12.3. Офшоринг


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Після усвідомлення того, що аутсорсинг набуває стратегічного значення, фінансовий тиск робить неминучим і використання аут-сорсингу за кордоном, в регіонах з дешевою робочою силою. Сьогодні компанії все успішніше долають труднощі, пов’язані з якістю, гнуч-кістю та оперативністю, які зазвичай виникають при роботі у відда-лених районах.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Офшоринг (OffShoring) — аутсорсинг за кордоном.

Офшоринг, започаткований в кінці XX ст., досить швидко пере-творився на масове «захоплення» великих корпорацій, які всі кину-лися на пошуки «дешевої» робочої сили. При цьому кожна компанія зверталася до цієї практики через індивідуальні причини і діяла згід-но з власною, розробленою на свій страх і ризик, стратегією аутсор-сингу за кордоном.

Офшоринг використовується в різних галузях, але, як можна по-бачити на рис. 3.28, лідером використання офшорних операцій є сек-тор фінансових послуг.

 

Рис. 3.28. Використання офшорних операцій в різних галузях

За прогнозом, до 2010 р. понад 20% основних і оборотних коштів глобального ринку фінансових послуг буде переміщено в офшори. Частка глобальних фінансових послуг, пов’язаних, в першу чергу, з витратами на інформаційні технології, значно збільшилася: з 50% в 1996 р. до 59% — у 2006 р. На рис. 3.29 показані процеси — лідери офшорингу, що ще раз підтверджує домінування саме ІT-офшорингу.

 

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Рис. 3.29. Рейтинг процесів, які передають на офшоринг

За матеріалами досліджень консультаційної фірми EquaTerra (замовлення журналу CIO Insight) представлений рейтинг країн, що займають лідируючі позиції в IT-офшорингу (табл. 3.19).

Східна Європа займає лише близько 5% світового офшорингу, але показує високі темпи росту цього напрямку. У той час як у світі середній ріст офшорингу протягом найближчих трьох років буде ста-новити 25%, у Східній Європі очікується майже 35%.

Сьогодні багато клієнтів із США, Європи й інших країн прихо-дять і на український офшорний ринок, який в основному представ-лений ІT-проектами.

Офшоринг в Україні має такі переваги:

– українській культурі дуже близькі західні цінності, які форму-валися протягом століть, коли Україна була торговельним і, отже, культурним перехрестям доріг між Заходом і Сходом; – фахівці ІТ-індустрії вільно володіють англійською мовою, а де-які з них також і німецькою, французькою та італійською, що допомагає підтримці комунікацій із клієнтами з багатьох країн світу; – Україна є країною із традиційно сильною системою освіти й на-укової інфраструктури;

Рейтинг країн IT офшорингу

Таблиця 3.19

^

 

0J

to

0J

 

Країна Обсяг послуг (млрд дол.)     ОсновнІ

КЛІЄНТИ      СильнІ сторони        СлабкІ сторони         Загрози           МожливостІ  Резюме

Індія    39,6     США, Європа           Кваліфікований персонал, неви-сокі ціни, дер-жавна підтримка            Слабка інфра-структура, висо-кий коефіцієнт скорочення чи-сельності робо-чої' сили         Поява менш до-рогих альтерна-тив в іншихрегі-онах, зростання заробітної плати  Вихід за межі американських ринків, ріст в ланцюжку робіт доданої вартості            Інфляція із-за зростання заробітної плати і реваль-вація валюти ведуть до зниження маржі для по-стачальників. Головною проблемою залишається недостатній притік квалі-фікованої робочої сили

Канада

1*1      12        США   Географічна близкість до США, відмінне середовище для бізнесу         Високий рівень заробітної плати        Розширення сервісних мож-ливостей і під-вищення рівня сервісів в краї'-нах з нижчими доходами       Подальше про-никнення на ри-нок США, під-вищення рівня послуг  Канада зберігає високу конкурентоспроможність в області спеціалізованих сервісів високого рівня, спрямованих на досліджен-ня і розробку в області IT, а також аутсорсинг біз-нес-процесів. Проте най-ближчому сусідові США потрібно зберігати цінову привабливість свої'х послуг

Китай 5          Японія            Конкуренто-спроможні ціни, колосальні тру-дові ресурси, сильна державна підтримка       Зростання заро-бітної' плати          Недостатня зрі-лість ринку по-слуг            Проникнення на ринок Японії', аутсорсинг біз-нес-процесів на немовній основі            Завдяки гігантському внут-рішньому ринку і величез-ним трудовим ресурсам Китай є потенційним кон-курентом Індії'. Китайським компаніям необхідно підви-шувати кваліфікацію робо-чої' сили і накопичувати до-свідуправління проектами

"©.

00 to

Продовження табл. 3.19

Філіппіни       4,1       США,  Конкуренто-  Невисока зрілість      Поява недоро-                      Відмінне місце для органі-

'Jl                     Європа           спроможш цши, відмінне знан-      ринку послуг 1 брак висококва-     гих альтернатив, особливо в об-                      зації' телефонних центрів підтримки. Щоб стати при-

                                   ня англшськоі            ліфікованого   ласті аутсорсин-                   вабливою альтернативною

                                   мови   персоналу для аутсорсингу IT         гу бізнес-проце-сів на немовній основі                 по аутсорсингу ІТ-послуг, необхідно розширювати базу висококваліфікова-нихфахівців

Ірландія          4          Краї'ни           Висока кваліфі-          Висока вартість         Наявність недо-        Послуги високо-          He дивлячись на великий

| I                     Євросо-юзу   кація фахівців, зрілість ринку           робочої сили, нестача спеціа-         рогих альтерна-тив в інших в        го рівня і спеціа-лізовані проекти   потенціал, що спираєть-ся на багаторічний досвід

                                   послуг ЛІСТІВ           регюнах                     міжнародноі сшвпраці, Ірландії потрібно зміцню-вати свої' позиції в області послуг високого рівня і спеціалізованих проектів, a також покрашувати умови праці

Росія   3,65     Краї'ни           Наявність висо-        Брак досвіду уп-        «Відтік мізків»,           Нішеві проекти ви-            Будучи джерелом недоро-

                        Євросо-          кокваліфікова-           равлшня вели-          відсутність шд-          сокого рівня, аут-            гих послуг для проведення

                        юзу      них ресурсів для аутсорсингу IT, здатність вико-нувати комплек-сні проекти            ко-масштабни-ми проектами   тримки держави       бізнес-процесів на немовній основі           високоякісних досліджень, розробок і наукових дослі-джень, Росія повинна роз-вивати послуги високого рівня і спеціалізовані про-екти, а також домагатися державної підтримки аут-сорсингу

a

&

*©.

Оо to

Продовження табл. 3.19

ПАР    2,9       Європа           Відмінне воло-діння англійсь-кою мовою, збіг по часовому по-ясу із Західною Європою        Недостатня зрі-лість сервису, висока вартість робочої сили      Високі тарифи і поява альтер-натив в інших регіонах         Подальше про-никнення на ри-нок Великобри-танії'     Будучи одним з реальних кандидатів на ключове по-ложення в області аутсор-сингу IT, ПАР повинна зо-середитися на підвищенні якості освіти, накопиченні досвіду в області інформа-ційних технологій і управ-ління проектами

Бразилія

Е§3      0,8       США, Європа           Зростаючий внутрішній ри-нок і близкість до цільових рин-ків            Недостатнє зна-ння англійської мови, нестача кваліфікованих фахівців           Поява альтерна-тив в інших кра-ї'нах Латинської Америки, що розвиваються  Об'єднання зу-силь державного та приватного секторів в облас-ті розробки IT       Досвід надання послуг з доданою вартістю на місце-вому ринку дозволяє Бра-зилії' вийти на міжнарод-ний рівень. Але для цього краї'ні потрібно зміцнити власну репутацію поста-чальника ІТ-послуг і про-сувати свій національний бренд

Мексика

II         0,63     США   Географічна близкість до США, величез-ний ринок праці, відмінне воло-діння іспанською мовою    Недостатня зрі-лість сервісу, низька цінова конкур енто-спроможність, слабке знання англійської мови       Поява альтерна-тив в інших кра-ї'нах Латинської Америки, що роз-виваються            Проникнення в інші іспаномовні краї'ни   Доцільний, хоча й недеше-вий варіант для розміщен-ня центрів телефонної під-тримки на іспанській мові. Необхідно підвищувати зрілість сервісів та рівень володіння англійською мо-вою

Польща           0,5       Краї'ни

Євросо-

юзу      Близькість до Західної Європи приблизний збіг часових поясів            Недостатня зрі-лість сервісів, відносно невели-кий резерв фа-хівців       Поява альтерна-тив в інших країнах, що роз-виваються, Цен-тральній і Схід-ній Європі               У міру зростання вартос-ті робочої сили Польща втрачає свою цінову при-вабливість. Необхідно роз-ширювати резерв фахівців і підвищувати рівень ї'х кваліфікації

^

*©.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

-          українська ментальність передбачає дослідження природи речей, пошук зв'язків і кореляцій, переваги інтенсивного шляху розви-тку замість екстенсивного. Це особливо важливо в IT, і більшість офшорних клієнтів відзначають здатність українсь ких інженерів освоювати нові знання і успішно вирішувати різні проблеми;

-          великі українські міста мають добре розвинену інфраструкту-ру, що дає можливість швидкого входу на ринок без капітало-вкладень. Також є офшорні центри, розташовані у середніх та невеликих містах України, таких як Миколаїв, Львів, Івано-Франківськ тощо. Кожне з таких міст має технічні університе-ти, де випускають добрих ІТ-фахівців.

Все перераховане означає, що роботи, офшорно виконані в Укра-їні, мають високий інтелектуальний рівень, що робить офшоринг для компаній-замовників більш інтенсивним, і тому прибутковим.

Україна знайшла свою нішу в глобальному офшорному зов-нішньому ринку за рахунок якості й «інтелектуальності» нада-ваних послуг.

Погодинні ставки фахівців становлять від $15 до $30. Звичайно, Україна не може конкурувати в ціновій політиці із сегментом Індії й Південно-Східної Азії, але стає сильна в середньому ціновому сег-менті ІТ-проектів. Ціни цілком відповідають рівню обслуговування, і компанія виграє при переадресації складних проектів та інтелекту-ально складніших завдань для українських розробників.

Компанії, які дають відгук про роботу з українськими розроблю-вачами, підкреслюють, що поряд з високим рівнем готової продукції важливу роль у кожному проекті відіграють стиль спілкування, під-ходи до управління й прозорості процесів. Поряд з високою техніч-ною якістю не всі компанії дотримуються парадигми клієнто-орієн-тованого управління, що може принести додаткові ризики.

Сенс офшорного аутсорсингу полягає в тому, що за кожною про-грамою, ініціативою або проектом, які даються на розробку в іншу країну, лежить комплекс рішень, що включає вибір правильних мо-делей, відповідних певним потребам бізнесу.

Вибір відповідної моделі офшорингу ключовий аспект роз-витку аутсорсингового плану компанії.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Цей процес включає такі аспекти:

– розгляд міжнародної бізнес-стратегії;

– вибір країни;

– вивчення перспектив.

Найбільш популярними є три моделі офшорингу — спільне аутсорсингове офшорне підприємство, дочірня аутсорсингова офшорна компанія і власне офшоринг.

Модель офшорингу залежить від спрямованості, локалізації про-цесів материнської компанії (рис. 3.30). Очевидно, що офшоринг пов’язаний із зовнішніми міжнаціональними процесами.

 

            Місцевий аутсорсинг           Офшорний аутсорсинг

            Внутрішнє

сервісне

забезпечення Власний офшорний аутсорсинг

Національні   Міжнародні

Рис. 3.30. Залежність офшорингу від локалізації процесів організації

У спільному підприємстві організація об’єднується з місцевою фірмою або компанією за допомогою купівлі рівної частки або фор-мування незалежної компанії, в яку кожна із сторін вкладає ресурси. Мета зазвичай полягає в тому, щоб укласти договір, за яким обидві організації отримують вигоду від сильних сторін компаньйона. За до-помогою переваг місцевих учасників бізнесу організація-клієнт може зменшити деякі ризики, пов’язані з інтернаціоналізацією; одночасно

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

місцевий гравець може отримати вигоду від партнерства з сильною компанією і можливість поступово збільшити свою ринкову вартість.

Дочірня офшорна компанія — юридичне самостійне підприєм-ство, контрольний пакет акцій або статутний капітал якого належить іншій (материнській) компанії. Дочірня компанія часто виступає в ролі філії материнського підприємства. Дочірня компанія діє як не-залежний бізнес-підрозділ, виконуючий проекти і програми. Засно-вник дочірньої компанії затверджує його статут і зберігає стосовно нього деякі управлінські, у тому числі контрольні, функції.

Спільне підприємство і дочірня модель офшорингу можуть міс-тити серйозні зобов’язання з боку організації-клієнта, до яких управ-ління в традиційних компаніях може інколи бути несхильне. Щоб протистояти таким ризикам даних моделей і капіталізувати вигоду від офшорингу, компанії вдаються до аутсорсингу проектів і програм, який охоплює широке коло робіт, — від невеликих проектів до довго-термінових контрактів на суми, що обчислюються мільйонами доларів.

Місцеве субконтрактування з офшорингом (Onsite Subcontrac¬ting with Offshoring). Можливо, це найбільш простий тип аутсор-сингу, коли фірма розміщує своїх кваліфікованих співробітників безпосередньо поряд з клієнтом. Ці люди стають фактично часткою команди замовника. Ця модель також називається «Приріст персона-лу». Більшість іноземних аутсорсингових фірм починають від надан-ня послуг по програмуванню і продовжують пропонувати підтримку проекту. Ця модель аутсорсингу найбільш пристосована до малень-ких фірм, що мають відношення до замовника та умови для найму і укомплектування штатів персоналу;

Чисті офшорні проекти (Pure Ofshore Projects). Ця модель включає завдання, межі яких чітко визначені і робота достатньо роз-ділена, щоб виконуватися віддаленими один від одного невеликими підрозділами.

Наприклад. До такого аутсорсингу відносяться проекти, пере-дані невеликим організаціям, приватним особам і фрілансерам по всьому світу за допомогою використання мережі Інтернет.

Ця модель офшорингу менш поширена і зазвичай використову-ється в ІТ-проектах при невеликому рівні розвитку програмних ком-понентів або модулів.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Офшорингові індивідуальні проекти (Offshoring Individual Projects). Організації, які мають добру програму по аутсорсингу, зменшують ризики від його використання за допомогою розподілу роботи на менші і легше керовані проекти, які вони передають орга-нізаціям-виконавцям. Менеджери в організаціях-клієнтах, які мають чіткі модулі і програми, що підлягають розвитку, передають їх аут-сорсерам для розробки програм.

Місцева/офшорна модель всесвітньої (глобальної) доставки Global Delivery Onsite/Offshore Model. Це класичний ІТ-офшоринг, здійснюваний більшістю провайдерів розробки програмного забез-печення, де вони беруться за проекти, модулі або програми клієнта, створюють невелику команду на місці, яка працює з менеджерами і командою замовника й координує роботу з офшорною командою, яка виконує основну частину роботи. Це найбільш зрілий ступінь «оф-шорингу індивідуальних проектів».

Мультипідрядний офшоринг (мультисорсинг) (Multi-vendor Off-shoring (Multisourcing). Обговорюючи моделі офшорингу, ми вказу-вали, що це стосунки між замовником і одним виконавцем. Проте, на-справді, клієнт може мати безліч аутсорсерів. Організації намагаються мінімізувати рівень ризиків при застосування стратегії аутсорсингу за допомогою створення списку з вибором найкращих виконавців. Для організації аутсорсера це крок до підвищення прибутку; для органі-зації-клієнта це послуга зі створення додаткової вартості, оскільки їх працівникам не доводиться управляти повсякденними завданнями.

Офшоринг є комплексним стратегічним рішенням для здешев-лення бізнесу. Організації витрачають значну частину часу, склада-ючи стратегію і плануючи модель, відповідну специфічним потребам того чи іншого бізнесу. Західні компанії, вивчаючи аргументи за і проти застосування різних моделей аутсорсингу, інколи пристосову-ють їх до свого бізнесу, створюючи гібридні моделі. Багато великих постачальників послуг пропонують клієнтам набори змішаних варі-антів і інколи описують перехід від однієї моделі до іншої в міру того, наскільки клієнт розуміє сенс офшорингу.

Дослідження, проведене фахівцями дослідницького центру Booz Allen Hamilton and Duke (CIBER), дозволило виявити, що на даному етапі практика і стратегія більшості компаній мають схожі основопо-ложні характеристики.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

По-перше, як показало дослідження, стратегію офшорингу мож-на розділити на три основні етапи:

1)         офшоринг використовується як інструмент підвищення ка-піталізації і мінімізації витрат за рахунок залучення дешевої робочої сили;

2)         «на відкуп» стороннім організаціям віддаються деякі бізнес-процеси (наприклад бухгалтерія або управління людськими ресурсами);

3)         офшоринг разом з іншими бізнес-процесами починає створю-вати додану вартість, дозволяє компанії залишатися інновацій-ною, рости і розвиватися.

Всі три етапи не обов’язково протікають в строгій послідовності один за одним. У деяких компаніях вони можуть протікати одночас-но — залежно від того, як і наскільки точно компанія сформулювала свою аутсорсингову стратегію.

По-друге, довгий час офшоринг був доступний тільки потужним корпораціям. Віддаючи бізнес-процеси на відкуп іноземним компані-ям, корпорації укладали з ними довготривалі договори. Проте дослі-дження показало, що на сучасному етапі умови укладення офшорин-гових договорів стали гнучкішими. Це, в свою чергу, відкрило дорогу в сферу офшорингу малому бізнесу. Опитавши представників 157 компаній, фахівці CIBER зафіксували 27% зростання інтересу до по-слуг офшорингу з боку підприємств, що входять в рейтинг 2000 най-більших компаній світу Forbes 2000, і 57% зростання з боку малого і середнього бізнесу (компаній з кількістю співробітників менше 500).

Половина офшорингових договорів малого і середнього бізнесу стосуються ІТ-аутсорсингу таких послуг, як проектування, дослі-дження, розробка і дизайн нових продуктів. Дев’ять із десяти опита-них компаній розглядають аутсорсинг як довготривалу стратегічну політику, що буде сприяти розвитку і зростанню бізнесу.

Переважна більшість компаній перестали відноситися до оф-шорингу як до простого способу заощадити на робочій силі, а роз-глядають його як можливість знайти додаткові ресурси, необ-хідні для зростання бізнесу.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами