12.1. Поняття та види аутсорсингу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

В сучасному світі досягають успіху лише ті компанії, які, оптимі-зуючи операційні витрати при збереженні високої якості товарів і по-слуг, ведуть бізнес найефективнішим способом. Однією з найбільш успішних бізнес-моделей, які дають можливість добитися конкурент-них переваг, є аутсорсинг.

Аутсорсинг це передача неосновних функцій підприєм-ства і всіх пов’язаних з ними активів в управління професійному підряднику (аутсорсеру).

Слово «аутсорсинг» походить від англ. «Outside resource using» — «використання зовнішніх ресурсів» і часто перекладається як «коо-перація», «субпідряд» і навіть «делегування функцій управління, по-вноважень і відповідальності в рамках поставлених завдань». Поряд із терміном «аутсорсинг» використовується темін «інсорсинг», який означає орієнтацію на власні сили.

Аутсорсинг подібний до управління закупівлями в проекті.

Аутсорсинг є стратегічним, а управління закупівлями проек-том тактичним рішенням проблеми постачань у проекті.

Витоки практичного аутсорсингу в промисловості відносять до періоду «великого протистояння» двох великих менеджерів — ГенТема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

рі Форда (1863-1947), Альфреда Слоуна-молодшого (1875-1966) і очолюваних ними гігантів автомобільної промисловості — компаній Ford і General Motors. Їх боротьба показала, що в умовах жорсткої конкуренції жодна компанія не може бути самодостатньою, спираю-чись лише на власні ресурси.

Безпосередньо термін «outsourcing», який часто називають «фе-номеном XX століття», був введений в 1989 р. для визначення нової концепції управління в компанії Eastman Kodak, яка найняла сторон-ні компанії для придбання, запуску і супроводу своїх систем оброб-ки інформації. Період активного впровадження моделі аутсорсингу в світі припав на 90-ті, і вже до кінця минулого століття провідні компанії оцінили її переваги. Дослідження Американської асоціації менеджменту показали, що вже в 1997 році більше половини промис-лових компаній передали на аутсорсинг хоч би один компонент свого виробничого процесу.

Основним принципом аутсорсингу є те, що компанія залишає собі тільки те, що вона може зробити краще за інших та передає зовнішньому виконавцю те, що він робить краще за інших.

Як показав досвід, перехід на аутсорсинг займає від 9 до 18 мі-сяців. Звичайно, при прийнятті рішення про аутсорсинг компанії зустрічаються не лише з перспективою вигод, а й з реальними пе-решкодами (рис. 3.20). Одним із найбільш істотних недоліків аут-сорсингу є реальний ризик витоку інформації при передачі на аут-сорсинг одразу декількох важливих функцій з одночасною появою нового конкурента, який використовує досвід і знання компанії, що замовила аутсорсинг. Знизити цей ризик можна, замовивши аут-сорсинг різних аспектів бізнесу декільком добросовісним аутсор-серам, які добре зарекомендували себе на ринку. Окрім того, про-блеми, що пов’язані з аутсорсингом, — це побоювання менеджменту втратити контроль над кадровою функцією й різниця в трудовому законодавстві (наприклад, німецький трудовий кодекс набагато жорсткіший ніж американський або британський). У Німеччині і загалом в європейських країнах компанії більш жорстко обмежені в можливостях передачі управління трудовим ресурсам третьої сто-рони.

 

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Рис. 3.20. Вигоди і перешкоди запровадження аутсорсингу

Незважаючи на перешкоди на місцях, у світі стрімко збільшу-ються обсяги аутсорсингу. Глобальна потреба у відповідних послугах становить понад ніж $60 млрд на рік. Прогнози зростання світового ринку аутсорсингу знаходяться в межах 25-30% за рік.

Лідерами в споживанні послуг аутсорсингу на світовому ринку є США, Західна Європа і Японія.

Наприклад. У США близько 80% торгових мереж передають різні функції на аутсорсинг. У Європі цей показник- 50-60%, тому що потужні компанії вважають за краще створювати власні служби. Керівництво компаній звертається до моделі аутсорсингу, коли необхідно зберегти конкурентоспроможність і значно скоротити витрати.

Перші позиції рейтингу чинників аутсорсингу в компаніях за да-ними Outsoursing World Summit посідають скорочення затрат та кон-центрація на власному бізнесі (рис. 3.21).

Серед світових лідерів постачальників послуг аутсорсингу Індія, Китай, Канада, Філіппіни, Ірландія.

 

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Рис. 3.21. Чинники аутсорсингу в компаніях

Сьогодні простежується посилення тенденції до розширення єв-ропейського ринку послуг аутсорсингу. За оцінками незалежних екс-пертів, внесок України — приблизно $500 млн. Вітчизняний ринок аутсорсингових послуг розвивається і набуває ваги. У підприємств з’являється все більше нових бізнес-завдань, вирішення яких вима-гає залучення зовнішніх спеціалістів, що є однією з основних причин розвитку аутсорсингу в нашій державі.

Найважливішим завданням аутсорсингу є розробка аутсорсинго-вого договору з фіксацією всіх необхідних умов зниження фінансових, людських та інших ризиків, інтеграційною розробкою проектів і тех-нічного завдання, чітким розташуванням контрольних точок проек-ту і поетапною оплатою. Одним із ключових моментів при роботі з аутсорсинговими компаніями є укладення договору. Договір може бути:

одноразовим, тобто послуга надається один раз, і більше необхід-ності в ній не виникає. Надалі можна повторно звернутися до цього ж виконавця, якщо якість послуги буде задовільною, але це знову-таки буде чергова разова послуга;

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Наприклад. Установка програмного продукту, проектування локальної мережі, ремонт приміщення проводяться на підставі одноразового договору.

тривалим, тобто надання послуги припускатиме взаємодію замов-ника і виконавця протягом певного періоду часу. У такому разі зазви-чай робота розбивається на етапи, кожен з яких оформляється окре-мою угодою. Або, як варіант, оформляється один базовий договір, а закриття кожного етапу супроводжується підписанням окремого акта.

Наприклад. Тривалий договір укладається, якщо йдеться не просто про установку програмного продукту, а про впроваджен-ня інформаційної системи або певної прогресивної технології.

змішаного варіанту, коли на тлі постійних партнерських відно-син фірма-аутсорсер виконує ще й разові завдання, необхідність в яких виникає час від часу. За домовленістю із замовником аутсор-сер може укладати окремий договір на кожну разову роботу або до-повнювати базовий додатковими угодами, не змінюючи при цьому предмет договору.

До кінця 2001 р. вважалося, що аутсорсингом можна назвати тіль ки роботу з інформаційними технологіями (ІТ).

IT-аутсорсинг є лідером ринку і родоначальником сучасного аутсорсингу.

Компанії зазвичай починають використовування схеми аутсор-сингу в першу чергу з IT-аутсорсингу, плавно переходячи до решти видів. Тепер використовуються види аутсорсингу, які показані на рис. 3.22. До переліку видів аутсорсингу, які існують у світовій прак-тиці, очевидно слід додати аутсорсинг управління проектами, який детальніше розглянемо у наступному параграфі. Іноді аутсорсинг управління проектами відносять до аутсорсингу у сфері послуг, але зважаючи на особливу роль проектів для стратегічної переваги орга-нізації, доцільно окремо виділити цей вид аутсорсингу.

Залежно від виду аутсорсингу витрати на непрофільні сфери діяльності підприємства можна зменшити на 10 40%.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Види аутсорсингу

ІТ-аут-сорсинг

Аутсорсинг бізнес-процесів

Виробничий аутсорсинг

Аутсорсинг у сфері послуг

Аутсорсинг управління проектами

 

Розробка

різних видів

ПЗ

Розробка, впровадження і підтримка ІС

Інтернет-аутсорсинг: – web-хостинг; – системна інтег– рація;

– забезпечення різних видів Internet-послуг; – web-дизайн

Бух. облік і фінанси

Управління персоналом

Маркетинг

Реклама

Логістика

Аутсорсинг

основного

виробництва

Аутсорсинг допоміжного виробництва

Лізингові,

будівельні і

архітектурні,

охорона

приміщень

Торговельні,

готельні

послуги,

громадського

харчування

Транспортні і послуги

зв’язку, у т.ч.

комунікаційні,

поштові

Аутсорсинг фахівців

Аутсорсинг функцій

Безпека ІТ

Рис. 3.22. Види аутсорсингу

Аутсорсинг інформаційних технологій (ІТ-аутсорсинг) — це передача спеціалізованій компанії повністю або частково функцій, пов’язаних з інформаційними технологіями та системами, придбання в лізинг комп’ютерного устаткування, програмування тощо. Так, до видів IT-аутсорсингу відноситься:

– розробка різних видів програмного забезпечення;

– розробка, впровадження й підтримка інформаційних систем;

– Інтернет-аутсорсинг:

1)         web-хостинг;

2)         системна інтеграція;

3)         забезпечення різних видів інтернет-послуг (Internet Service Providing);

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

4)         web-дизайн;

5)         електронний бізнес; – безпека ІТ.

За результатами опитування читачів електронного журналу WWW.InternetWeek.com, IT-аутсорсингом користується більша час-тина компаній, у тому числі розробкою ПЗ — 40%, веб-хостингом — 29%, послугами інтернет-провайдерів — 26%, послугами консалтингу в області електронного бізнесу — 33%.

Наприклад. Російська фірма ІOUT.RU пропонує Інтернет-аут-сорсинг для проектів таких типів:

– комплексна розробка сайтів: від проекту до супроводу;

– розробка дизайну сайту, редизайн сайтів;

– розробка функціональних модулів: форму зворотного зв’язку, прайс продукції тощо;

– установка й настроювання функціональних модулів, розмі-щення сайтів у мережі;

– верстка дизайну;

– підтримка й інформаційне наповнення сайтів.

Відомий консультант Пауль Штрассман провів фундаментальне дослідження впливу ефекту аутсорсингу на бізнес замовника. Вияви-лося, що великі контракти на IT-аутсорсинг укладають вийнятково корпорації, що перебувають у важкому фінансовому становищі. Цей захід є зазвичай частиною антикризової програми «стиску» компанії й викликає короткостроковий позитивний ефект, що супроводжу-ється ростом курсу акцій компанії. Що стосується довгострокової перспективи, близько п’яти років, то корпорації, що вдалися до IT-аутсорсингу, перестають виділятися своїми фінансовими показника-ми. Тобто якщо окремо розглядати компанії, що передають на аутсор-синг більшу частину своїх IT-функцій, то лідери аутсайдери будуть зустрічатися серед них настільки ж часто, як і у всій вибірці.

В іншому аналітичному дослідженні перспектив сучасного IT-аутсорсингу були опитані менеджери великих компаній, що укла-дають аутсорсингові контракти на суму від $100 млн до $4 млрд у рік. Середня тривалість контрактів складала 5–10 років. Практично всі респонденти констатували зниження видатків на обслуговування корпоративної IT-інфраструктури. Аналіз тенденцій розвитку інфорТема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

маційного обслуговування організацій дає підстави констатувати, що сучасний етап світового IT-аутсорсингу характеризується досить певною і яскраво вираженою структуризацією.

Наприклад, обсяг послуг на експорт індійських компаній у га-лузі інформаційних технологій (ІТ), і в першу чергу послуг з розробки програмної продукції (ПП), за 2003 фінансовий рік склав 12,5 млрд. дол. США, у 2004 р. уже перевищив 17 млрд. дол. США.

Прогноз обсягу світового ринку ІТ-аутсорсингу на 2007 р. — 27 млрд дол. США. В Україні цей показник за останні роки за різними оцінками складає лише 70–150 млн дол. США, хоча у вітчизняній індустрії розробки програмної продукції існують всі передумови для швидкого розвитку її “експортоорієнтованої” складової.

Серед переваг — високий освітній рівень людських ресурсів, ви-гідне геополітичне розташування країни, стабільні позитивні тенден-ції в економіці, деякий досвід офшорного програмування. Реалізації потенціалу сприяє і покращання останнім часом міжнародного імі-джу країни. Існують і слабкі сторони: — недостатній рівень проек-тного і організаційного менеджменту в українських компаніях, юри-дична неврегульованість відносин суб’єктів ринку ПЗ, недостатній рівень володіння англійською мовою, та загрози — нівелювання на-ціональних культурних рис, «відтік мізків» та інші загальні негативні наслідки процесів глобалізації.

Таким чином, з одного боку, Україна має шанс здійснити еконо-мічний прорив, роблячи ставку на розробку програмного забезпечен-ня. В Україні існують передумови зайняти вагоме місце у світовому розподілі праці у цій галузі, про що свідчать перші досягнення у цьо-му напрямку. З іншого боку, крім негативних чинників, наведених вище, існує ризик — «експортоорієнтований» напрямок розвитку не забезпечить створення повноцінної самодостатньої індустрії про-грамного забезпечення, стимулюючи тільки окремі її складові.

При виробничому аутсорсингу компанія віддає частину своїх виробничих процесів або цілком весь цикл виробництва сторонній компанії. Крім того, можливий варіант продажу частини своїх під-розділів іншим компаніям і подальша взаємодія з ними вже в рамках аутсорсингу.

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Аутсорсинг бізнес-процесів (Business Process Outsoursing — BPO) передбачає передачу сторонній організації окремих бізнес-процесів, які для компанії не є основними (наприклад, управління персоналом, бухгалтерський облік, логістика, маркетинг, реклама). У зв’язку з різними завданнями і планами, що їх формулюють замов-ники, передаючи на аутсорсинг окремі функції компанії, відповідно і договори на надання робіт (послуг) можуть значно відрізнятися в різних ситуаціях і моделях бізнесу. Не дивлячись на швидкий роз-виток, аутсорсинг бізнес-процесів ще не досить поширений в Укра-їні. Це пояснюється невисоким ступенем мобільності фірм, компанії побоюються втратити контроль або ексклюзивну інформацію, дові-рити стороннім комерційні таємниці. Проте вважається, що повний аутсорсинг бізнес-процесів поступово стане звичною справою для великих вітчизняних компаній.

Аутсорсинг у сфері послуг передбачає передачу стороннім ор-ганізаціям виконання юридичних, консалтингових послуг, послуг з прибирання і охорони приміщень, будівельні, архітектурні, ланд-шафтні роботи тощо.

Щодо перспектив аутсорсингу американський учений Пітер Дру-кер у своїй статті «Наступне суспільство» зазначав, що найближчим часом більшості компаній прийдеться зіштовхнутися із ситуацією, коли 40% їхніх співробітників будуть непостійними — або працюю-чими за тимчасовими контрактами, або такими, що отримують зарп-латню від контракторів, постачальників, фахівців з аутсорсингу.

Але керівники, особливо в галузі фінансів, здобули болісний але корисний урок: неможливо повністю позбавитись від функції чи про-цесу, передавши їх у чужі руки. Частина операцій обов’язково по-винна залишатися в руках компанії, щоб мати змогу контролювати постачальника. Саме тому основним завданням організацій є збере-ження балансу між функціями, які виконує аутсорсер, та функціями, які бере на себе компанія.