1.2. Історія методів управління проектами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Витоки управління проектами сягають глибин історії. Хоча управління проектами (УП) й вважається досягненням останніх де-сятиліть, це не означає, що людство не здійснювало проекти до цього. Будівництво Софійського собору у Києві та Великої китайської сті-ни, подорожі Колумба, створення братами Люмьєр кінематографу є прикладами великих й масштабних проектів.

Проте перші паростки управління проектами як самостійної дис-ципліни відносяться до 30–50-х рр. XX ст. (табл. 1.3).

У світі існує низка професійних організацій з проектного ме-неджменту (Додаток А), які розробляють стандарти і методологію управління проектами (Додаток Б).

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Таблиця 1.3

Основні віхи історії управління проектами

 

Період часу    Автор/організація, місце, публікація           Зміст події проектного менеджменту

12        3

30–50-ті роки — початок управління проектами на Заході

1937    Luther Gulik

«Notes on the Theory of Organization.» In Luther Gulik and L. Urivick, eds., Papers on the Science of Administration. New York: Columbia Univer sity Press, 1937          Американським ученим Л. Гулі-ком була здійснена перша розроб-ка по матричній організації для керівництва і здійснення склад-них проектів

1956    Компанія «Дюпон де Не-мур» (Du Pont de Nemours Co.) Створена група для розробки ме-тодів і засобів управління проек-тами

1957    Колектив Remington Rand, очолюваний Kelly і Walker     Розроблений метод критично-го шляху|дороги| (СРМ) з про-грамною реалізацією на ЕОМ UNIVAC

1957-1958      Програма «Поларіс» (US Navy)       Розроблена і випробувана систе-ма мережевого планування PERT

1959    Комітет Андерсона NASA (National Aeronautics and Space Admi nistration)         Запропонований системний під-хід до управління проектом по стадіях його життєвого циклу, в якому особлива увага приділяла-ся передпроектному аналізу

1956-1958                  Розроблені методи і техніка мере-жевого планування дали потуж-ний поштовх розвитку УП

            Публікація Gaddis в Harvard Business Review          Перша стаття по узагальненню управління проектами

60-ті роки — розвиток методів сіткового планування

                        Розвиток УП концентрується май же виключно на методах і за-собах PERT і CPM

Частина I. Основи управління проектами

Продовження табл. 1.3

 

                        Розширюється сфера застосуван-ня сіткових методів. Починається розповсюдження сіткових методів УП до Європи та інших континен-тів

            Apollo Space Project   Модель для матричної організа-ційної структури

            USAF (United States Air Force)         Прийняті концепції життєвого циклу проекта, Earned Value

            NASA Прийнята концепція конфігурації управління

            Lawrence P., Lorsch J. Galbraith J.     Подальший розвиток організацій-них форм, поява матричної форми організації.

Запропоновані види можливих інтеграційних механізмів і умови, при яких вони мають бути вико-ристані

1966                Розробляється цілісна система матеріально-технічного забез-печення. З’являється система GERT, що використовує нову ге-нерацію мережевих моделей

1965                Створюються професійні орга-нізації управління проектами в Європі — Міжнародна Асо-ціація управління проектами (INTERNET)

1969    США   Створюються Інститут управлін-ня проектами (PMI)

70-ті роки — розвиток системного підходу до управління проектами

                        Продовжується розвиток і впро-вадження систем сіткового плану-вання і управління

                        Поява інших дисципліни з управ-ління проектами (напр., управлін-ня проектами програмного забез-печення та ІТ- проектами)

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Продовження табл. 1.3

 

                        Метод СРМ отримує законодавчу підтримку.

В УП враховується «зовнішнє» оточення проектів і формальний вплив зовнішніх чинників — еко-номічних, екологічних, суспіль-них тощо

1971                Вирішуються проблеми керівни-ка проекту і команди проекту

1977                Розробляються методи управлін-ня конфліктами

1977-1979                  Розглядуються організаційні структури УП

            Австралія — Австралій-ський інститут управління проектами (AIPM) Азія — Японська асоціа-ція розвитку інжинірингу (ENAA)        Створюються професійні органі-зації управління проектами

80-ті роки — управління проектами сформувалося як сфера професійної діяльності

Початок 80-х             Високий рівень невдач втілення УП

1984                PMI сертифікує першого професі-онала з проектного менеджменту ( Project Management Professionals) (PMP)

Середина 80-х                      Ситуація в УП почала поліпшу-ватися

            Peter Levine     Привніс реалізм в УП — звів воє-дино проблеми

                        УП і забезпечення проектів (фі-нанси й інші ресурси)

                        Розвиваються методи УП в будів-ництві з орієнтацією на замовника

                        У практику входять методи управ-ління конфігурацією і змінами

Частина I. Основи управління проектами

Продовження табл. 1.3

 

                        Розвивається управління якістю в проекті

                        Усвідомлюється висока роль і значення партнерства і злагодже-ної роботи команди проекту

                        Управління ризиком виділяється в самостійну дисципліну у сфері УП

                        З’являються комп’ютери четвер-того покоління і нові інформацій-ні технології, що забезпечує ефек-тивніше використання методів і засобів УП

1987    США, PMI     Публікується перша версія ко-лективної роботи інституту «Зве-дення знань по УП» (Project| Management Body of Knowledge), в якій визначено місце, роль і структуру методів й засобів УП і їх внесок в загальне управління. УП остаточно сформувалося як самостійна міждисциплінарна сфера професійної діяльності

                        Виділення «Управління проек-тами» в окрему дисципліну. PMI публікує редакцію PMBOK®

90-ті роки — нові напрями і сфери додатка управління проектами

1991    Німеччина, IPMA      Німецьке відділення INTERNET (європейська асоціація управлін-ня проектами, тепер називається IPMA) систематизує знання по управлінню проектами, що сприяє поширенню проектного управлін-ня в соціально-культурну сферу

            Німеччина,

GPM (Національна Асо-ціація Управління Проек-тами) Виходить в світ капітальна праця — підручник і практичне керів-ництво по УП, в якому підготов-лений узагальнений і системати-зований багатолітній досвід по управлінню проектами

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Продовження табл. 1.3

 

                        Початок трансферту знань і досві-ду УП в країни, що розвиваються

                        Усвідомлення можливостей і ко-рисності застосування УП в не-традиційних сферах: соціальні і економічні проекти, крупні між-народні проекти тощо

                        Вивчення можливості викорис-тання УП як методів і засобів управління реформами

                        Усвідомлення необхідності і мож-ливості, а також практичний по-чаток процесів глобалізації, уніфі-кації і стандартизації в області УП

                        Розроблена концепція проектно-орієнтованої організації

                        Починається широке використан-ня практиками УП програмного забезпечення, зокрема Microsoft Project

                        Початок розробки і використан-ня в УП нових інформаційних технологій на основі всесвітньої комп’ютерної мережі ІНТЕРНЕТ

                        Розробка і введення в дію програм сертифікації менеджерів проекту

                        Розробка і введення в дію міжна-родних (ISO 10006-10007) і націо-нальних (АРМ, PMI, AIPM) стан-дартів по управлінню проектами

1991    Українська асоціація уп-равління проектами «Ук-рнет»/Ukrainian Project Management Association «UPMA»            Організована незалежна Україн-ська асоціація управління проек-тами. Укрнет входила до складу і керівних органів Радянської асо-ціації управління проектами — СОВНЕТ

1993                Укрнет — член Міжнародної асо-ціації управління проектами — IPМA

Частина I. Основи управління проектами

Продовження табл. 1.3

 

1997                Укрнет має пряму угоду про ко-операцію з американським інсти-тутом проектного менеджменту — PMI

                        Глобальний проект Y2K по пере-ходу всіх інформаційних систем на 2000 рік. Цей проект був жор-стко обмежений у часі. Уперше були пред’явлені найсерйозніші вимоги до того, щоб проект був дійсно закінчений у заданий тер-мін

ХХІ століття

2000 2-е видання PMBOK

2002    Книга J. Kent Crawford «Project Management Ma¬turity Model»     Модель зрілості управління про-ектами

                        Широке розповсюдження управ-ління проектами на підприєм-ствах

                        Глобальні стандарти управління проектами

                        Галузеві сертифікати з управлін-ня проектами

                        Програмне забезпечення та ін-струменти Веб-орієнтованого уп-равління проектами:

                        Управління портфелями й про-ектами

2004                3-е видання PMBOK

2009                4-е видання РМВОК

В основі методів управління проектами, як наведено в табл. 1.3, лежать методи сіткового планування, розроблені наприкінці 50-х рр. у США. У 1956 р. М. Уолкер з фірми «Дюпон», досліджуючи мож-ливості більш ефективного використання належній фірмі обчислю-вальної машини Univac, об’єднав свої зусилля з Д. Келлі з групи пла-нування капітального будівництва фірми «Ремінгтон Ренд». Вони

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

спробували використовувати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми «Дюпон». У результаті був створений раціональний і простий метод опису проек-ту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уол-кера-Келлі, а пізніше одержав назву Методу Критичного Шляху — МКШ (або CPM — Critical Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу й оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Даний метод був розроблений корпорацією «Локхид» і консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» для реалізації проекту розробки ракетної системи «Поларіс», що поєднує близько 3800 основних підрядників і складає близько 60 тис. опера-цій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що про-ект вдалося завершити на два роки раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незаба-ром став використовуватися для планування проектів у всіх зброй-них силах США.

Значний виграш у часі дало застосування точних математичних методів завдяки розвиткові обчислювальної техніки. Однак, перші ЕОМ були дорогі і доступні тільки великим організаціям. Спочат-ку, великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром перша система управ-ління проектами з’явилися і на ринку програмного забезпечення. Ці системи були орієнтовані на високопрофесійних менеджерів, керую-чих розробкою найбільших проектів, добре знайомих з алгоритмами сіткового планування і специфічною термінологією. Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почався з появою персональних комп’ютерів, коли комп’ютер став робочим інструментом для широкого кола керівників. Управлінські системи нового покоління розроблялися як засіб управління проектом, зрозу-мілий будь-якому менеджерові, не потребує спеціальної підготовки та забезпечує легке і швидке включення в роботу.

У світі вже склалися глибокі традиції використання систем управ-ління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Інструмент проектної організації знаходить у сучасних системах ринкової еконо-міки широке застосування як для комплексних, так і для порівняно простих специфічних задач. Тому проектний менеджмент означає

Частина I. Основи управління проектами

реалізацію визначених спеціальних задач всередині існуючої струк-тури чи підприємства між різними підприємствами, які, по можли-вості, не повинні негативно впливати на вихідні виробничі задачі.

Відповідно до цільової установки проекту TACIS можна проек-тний менеджмент розглядати як зручний інструмент для, по можли-вості, швидкого й ефективного вводу інновації на ринок.

В ринкових умовах організація проекту спрямована на те, щоб у рамках існуючого підприємства вирішити: одиночну, іннова-ційну і тому ненадійну, обмежену в часі, комплексну задачу.

Ключ до успіху підприємства полягає, насамперед, у регулярних і успішних інноваціях, що можуть бути реалізовані на ринку. Інно-вація повинна ґрунтуватися не на випадку, а може і повинна виро-блятися систематично. Найважливішою передумовою для цього є воля і мотивація до творчого мислення й дії. Іншою передумовою є зведення разом людей з різними здібностями, спеціальностями, зна-ннями, досвідом і способом мислення, що вимагає сучасного ведення кадрової політики і, зрештою, має вирішальне значення для успіху в конкурентній боротьбі.

Основним фактором у століття інформації й інтегрованої в сві-тову систему економіки є здатність вчитися, і швидше ніж конку-ренти застосовувати вивчене. Зниження витрат і реструктуризація підприємств є, безсумнівно, необхідними і важливими. Однак вони носять захисний характер, а довгостроковий успіх вимагає значно більшого — позитивного мислення, спрямованого зовні і вперед, на нові шанси і ринки. Важливим інструментом для цього є проектний менеджмент, який тісно пов’язаний з поняттям менеджменту інно-вацій.