1.1. Поняття проекту та управління проектами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Управління будь-якого господарюючого суб’єкту (підприємства, організації, фірми) через проекти здійснюється в багатьох країнах світу і такий підхід уже довів свою здатність істотно підвищувати ефективність управлінських рішень. Вітчизняна практика проекту-вання зазвичай відносила до проектів науково-дослідну, проектно-конструкторську та архітектурно-будівельну діяльність, оскільки під проектом розумілася сукупність документів, розрахунків, креслень, не обхідних для створення будь-яких виробів чи споруд. Сучасне тлу-мачення проекту виходить за вищевказані межі та в ши рокому розу-мінні включає всі види діяльності.

Частина I. Основи управління проектами

Наприклад, діяльність, якою можна управляти, як проектом, — це проведення телевізійного шоу, організація молодіжного фес-тивалю, видання журналу, запровадження дистанційного на-вчання у конкретному ВНЗ, створення соціальної служби для безпритульних, зміна іміджу політичного діяча, будівництво супермаркету тощо.

Слово «проект» походить від латинського слова «projectum», яке утворилося із слів «pro» и «jacere» і означає «закинутий уперед». У спеціальній літературі різноманітність визначень поняття «про-ект» (project) пояснюється передусім різними методологічними під-ходами. Наведемо кілька з них.

Проект — це:

будь-що, що планується чи замислюється, велике почи-нання;

-          обмежена за часом і витратами система операцій (ро-біт), спрямована на досягнення низки обумовлених ре-зультатів/продуктів (задум необхідний для досягнення цілей проекту) на рівні вимог і стандартів якості (Осно-ви професійних знань і система оцінки компетентності про-ектних менеджерів);

-          певне підприємство з початково встановленими цілями, до сягнення яких означає завершення проекту (Зведення знань з управ ління проектами);

-          окреме підприємство з конкретними цілями, які часто вклю чають вимоги до часу, вартості та якості резуль-татів, що досяга ються (Англійська асоціація проект-ме-неджерів);

-          певне завдання з визначеними вихідними даними й встанов леними результатами (цілями), що обумовлю-ють спосіб його ви рішення (Тлумачний словник з управлін-ня проектами).

Найважливішими складовими тлумачення проекту є чітка орі єн-тація на результативність заходів, необхідність їх досягнення у визна-чений проміжок часу в умовах обмеженості ресурсного забезпечення.

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Багато будівельних, інжинірингових, консалтингових організа-цій є проектно-орієнтованими по своїй суті: їхня діяльність полягає у виконанні проектів в інтересах замовників. Але навіть на підприєм-стві, що не є проектно-орієнтованим, існує безліч інших видів діяль-ності всередині організації або у зовнішньому оточенні, якими можна управляти, як проектами:

-          просування нового продукту;

-          відкриття нового виробництва;

-          діяльність по оновленню основних фондів;

-          впровадження нових систем і технологій;

-          проведення маркетингової кампанії;

-          розширення сфер бізнесу;

-          цілеспрямовані зміни ринку.

Проекти зазвичай спрямовані на реалізацію змін.

Проектне управління діяльністю по розвитку дозволяє акценту-вати увагу на результаті й управляти саме його досягненням (рис. 1.1), не дозволяючи перетворити розвиток в «процес заради процесу», що може принести чималу винагороду організації.

 

Рис. 1.1. Розвиток проекту від ідеї до завершення

В управлінні проектами необхідно розрізняти поняття «проект», «план», «програма», які іноді неправомірно ототожнюють.

Частина I. Основи управління проектами

План (plan) це фіксація системи цілей, задач і засобів, які

передбачають спрямовану зміну ситуації при передбаченому стані середовища.

Програма (programme) це сукупність взаємопов’язаних

проектів (які виконувались у минулому, тих, які виконуються сьогодні та запланованих), а також комплекс організаційних змін, об’єднаних загальними цілями і спрямованих на досягнення кон-кретної комерційної вигоди.

Програма — це ряд пов’язаних один з одним проектів, управління якими координується для досягнення переваг і ступеня керованості, що робиться неможливим при управлінні ними окремо. Виконання окремого проекту в складі програми може не давати відчутного ре-зультату (доходу), у той час як здійснення всієї програми забезпечує максимальну ефективність (прибуток).

Розрізняють три категорії програм:

1)         стратегічні програми — групи проектів, які виникли в резуль-

таті змін стратегічних цілей компанії й покликані здійснити ці

зміни;

 

Наприклад, реорганізація, диверсифікованість бізнесу, злиття або поглинання.

2)         програми, пов’язані з бізнес-циклом;

 

Наприклад, розробка зведеного бюджету — програма, окремими проектами якої є розробка зведеного бюджету на певний період.

3)         одноцільові програми.

 

Наприклад, створення нового літака, запровадження дистан-ційної освіти у вітчизняних ВНЗ.

Часто програму розглядають як один великий проект (multi-project або macroproject). Але, на відміну від проекту, програма не обов’язково повинна мати дату завершення.

Якщо в материнській організації, де реалізуються проекти, роз-виток відбувається за декількома напрямами одночасно шляхом виТема 1. Загальна характеристика управління проектами

конання декількох проектів, то вони, з метою контролю, координації і оп тимізації об’єднуються у портфель. Організація може одночасно здійснювати роботу за декількома портфелями.

Портфель проектів (portfolio projects) — множина проектів, програм та інших робіт, які виконуються у даний час і об’єднані разом з метою ефективного управління для досягнення стратегіч-них цілей організації.

Портфель проектів сукупність як пов’язаних, так і не пов’я-заних проектів, тобто сукупність всіх проектів компанії, які реалізу-ються на даний час.

Наприклад. Організація може виділити свої капітальні про-

екти в окремий портфель для підвищення ефективності капі-тальних вкладень. Проекти внутрішнього розвитку, такі як проекти розробки нових продуктів і послуг або проекти вдо-сконалення виробництва, істотно відрізняються від бізнес-проектів, що виконуються за контрактом заради отримання прибутку. Ці групи проектів організація може об’єднати в портфель проектів розвитку й портфель бізнес-проектів, які можуть мати специфіку в способах оцінки проектів і проце-дурах управління проектами. Всі проекти організації об’єд-нуються у великий портфель, основним призначенням якого є забезпечення стратегічних цілей організації й координація про-ектної діяльності з постійною діяльністю організації.

Стратегічний портфель — збалансована сукупність проектів, які динамічно змінюються та спрямовані на реалізацію стратегічних цілей компанії. Стратегічний портфель організації являє собою набір діючих програм, проектів, підлеглих портфелів та інших робіт компанії в певний момент часу (рис. 1.2). Послідовність проектів називається ланцюж-ком проектів, який не є портфелем, але цілком може бути програмою.

Що стосується таких трьох підходів в управлінні проектами, як управління мультипроектом (тобто проектом, який складається з ба-гатьох проектів), програмами й портфелем проектів, то їх не можна розглядати незалежно один від одного, оскільки між ними існує дуже багато перетинів і взаємозв’язків.

Частина I. Основи управління проектами

СТРАТЕГІЧНИЙ ПОРТФЕЛЬ

ртфель

Портфель

Проекти

Програі

 

Програма

I

Проекти

Програма

Проекти

 

Проекти

Проекти

Проекти

Рис. 1.2. Структура стратегічного портфелю організації

Програма є групою проектів, які взаємозалежні один від одного і мають на меті одержання одного результату.

Наприклад. У некомерційної організації може бути річна про-грама, що буде поєднувати велику кількість проектів, спрямова-них на збір коштів. Управління цими проектами на рівні програ-ми націлене на те, щоб вони не вступали в конфлікт один з одним.

Мультипроект передбачає перерозподіл ресурсів між проектами і координацію руху ресурсів між ними. Що стосується управління портфелем проектів організації, то тут найчастіше зосереджуються на стратегічному розвитку організації. Основна відмінність управлін-ня портфелем проектів від мультипроекту й управління програмою полягає в тому, наскільки та або інша комбінація проектів відповідає загальним принципам стратегічного розвитку компанії.

Отже, між поняттями програми і портфеля проектів є значні роз-ходження щодо цілі, оскільки всі проекти програми підлеглі страте-гічним цілям, у той час як портфель може складатися з різних про-ектів з різними цілями, але які, зазвичай, мають загальні обмеження по ресурсах. Характерні особливості проекту, програми і портфелю показані в табл. 1.1.

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Таблиця 1.1

Основні характеристики проекту, програми і портфелю

Проект            Програма       Портфель

 

Ціль     Проект повинен виробити готовий до постачання продукт      Програма повин-на досягти страте-гічних змін     Портфель пови-нен координува-ти, оптимізувати і коригувати стратегію

Бачення і стратегія    взаємозв’язані через робочу обо-лонку проекту   реалізуються про-грамою    регулюються стратегією і зна-ходяться під її моніторингом

Комерційна вигода   майже абсолютно виключена з про-екту  майже повністю включена в про-граму            майже абсолют-но виключена з портфеля

Організаційні зміни  часто виключені з проекту  зазвичай включе-ні в програму      виключені з порт-феля

Час, витрати  визначені в біз-нес-плані й реалі-зовані в проекті           орієнтовно окрес-лені в стратегії; розбиті на окремі проекти     засновані на пріо-ритетах і страте-гічних цілях портфеля

Компаніям, які реалізують багато різних проектів, слід об’єднувати їх у портфелі або програми для ефективнішого розподілу ресурсів, зниження ризику, досягнення середньострокових і довгострокових цілей компанії. Для цього необхідно вибрати відповідні механізми, які дозволять вирішувати поточні завдання управління портфелем:

– комплексно оцінювати проекти;

– оцінювати ризик портфелю;

– розставляти пріоритети між проектами;

– розподіляти ресурси;

– досягати збалансованості розвитку компанії;

– ухвалювати рішення щодо припинення, продовження й почат-ку проекту.

Аналізуючи роботу будь-якої організації, практично завжди мож-на виділити два основних види діяльності, які існують паралельно:

1)         поточні, повторювані процеси (операції);

2)         проекти.

Частина I. Основи управління проектами

Діяльність на підприємстві та в проекті значною мірою відрізня-ються між собою, як це показано в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Різниця у функціонуванні підприємства і проекту

 

Аспект діяльності      Підприємство            Проект

Характер діяльності  Діяльність, яка постій-но повторюється    Разове виконання конкретної роботи

Ступінь інтенсивності використання ресурсів     Відносно низька інтенсивність викорис-тання ре сурсів            Висока інтенсивність ресурсів споживання

Тип проблем, що ви-рішуються      Рутинні проблеми, які часто зустрічаються у практиці роботи   Унікальні проблеми, які по требують винят-кового вирішення, що не має аналогів

Персонал, залучений до роботи     Сталий колектив, на-лагоджені зв’язки    Тимчасовий колектив, можлива ротація кадро-вого складу

Ціна допущених по-милок   Достатньо низька ціна управлінських прора-хунків        Висока плата за при-пущені помилки

Використання накопи-ченого досвіду       Постійна можливість повернення до досвіду минулого  Необхідність пошуку оригінальних методів вирішення проблем

 

Рис. 1.3. Основні ознаки проекту

12

Для успішного здійснення проекту необхідно виділити його осно-вні ознаки (рис. 1.3), які дозволять менеджерам використати необхід-ний інструментарій для реалізації проекту.

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Зокрема, кількісне вимірювання означає, що оцінка проекту буде здійснюватися за числовими величинами, що описують резуль-тати проекту. А життєвий цикл охоплює всі фази розвитку проекту у часі.

Суть проектного менеджменту полягає в управлінні цілями орга-нізації, що дозволить компанії бути успішною в конкурентній бороть-бі, швидко реагувати на зовнішні і внутрішні зміни, заощаджувати час і гроші. Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться під постійною увагою керівника проекту.

Проектна тріада (час, бюджет і якість робіт) є основними об-меження, що накладаються на проект.

Відповідно до загальноприйнятих принципів управління проекта-ми вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху усіх трьох показників. Часові обмеження проекту є найкри-тичнішими. Там, де терміни виконання проекту суттєво затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата засобів і недостатньо висо-ка якість робіт. Тому у більшості методів управління проектами осно-вний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. З трьох основних обмежень най-складніше контролювати якість заданих результатів проекту.

За час застосування технології управління проектами була роз-роблена низка методик та інструментів, покликаних допомогти керів-никам проектів управляти обмеженнями на проект, зокрема, методи побудови і контролю календарних графіків робіт, формування фінан-сового плану (бюджету) проекту, управління людськи ми і матеріаль-ними ресурсами тощо.

Щоб отримати прибуток від реалізації проекту, необхідні ефек-тивна координація і управління, які зможуть забезпечити прийняття необхідних рішень у потрібний час при повному усвідомленні наслід-ків.

Управління проектом — це діяльність, спрямована на реаліза-цію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (і ресурсами), а також якості кін-цевих результатів проекту.

Частина I. Основи управління проектами

Господарюючі суб’єкти у сучасному динамічному світі проектів розвиваються, стають більш зрілими і отримують вигоди від цього у вигляді визнання, авторитету, впливів тощо. Для того, щоб допо-могти їм оцінювати і розвивати свої можливості по ефективній реа-лізації проектів, Американським Інститутом Управління проектами (PMI) був запропонований стандарт OPM3 (Organization Project Management Maturity Mode) — Модель Організаційної Зрілості Управління Проектами. Виділяють три рівні зрілості суб’єктів господарювання, які запровадили управління проектами (стандарт OPM3):

1)         управління проектами (PM3 = Project Management Maturity Model);

2)         управління програмами й проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model);

3)         управління портфелями, програмами й проектами (P3M3 = = Port folio, Programme and Project Management Maturity Model).

Компанія може перейти на новий рівень зрілості тільки після освоєння попереднього рівня, тобто для того, щоб якісно управляти портфелем проектів, необхідно спочатку освоїти управління проек-том і програмою.