Warning: session_start() [function.session-start]: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_a8bb5c490b20281ed56feeccd1e03a6a, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
9.2. Планування управління ризиками : Управління проектами. Підручник : Бібліотека для студентів

9.2. Планування управління ризиками


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

В сучасній економічній ситуації, у якій бюджет строго встановле-ний, ресурси лімітовані, найгостріше відчувається необхідність у форма-лізованому управлінні ризиками. Хоча, слід зазначити, що управління ризиками — недостатньо популярна практика в управлінні проектами.

Перш за все, управляти ризиками — це здатність вирішувати:

-          що робити з їх проявами;

-          коли робити це;

-          чи достатньо було зроблено для їх подолання.

Управління проектними ризиками включає процеси:

1)         планування управління ризиками, їх ідентифікації, аналі-зу, реакції на ризики;

2)         моніторингу і контролю ризиків під час виконання проекту.

Управління ризиками є неперервним процесом, який відбуваєть-ся на всіх фазах ЖЦ проекту (рис. 3.3).

 

Рис. 3.3. Управління ризиками на протязі ЖЦ проекту

216

Ціль управління проектними ризиками підвищення ймо-вірності позитивних для цілей проекту подій і зниження ймовір-ності несприятливих подій.

 

Тема 9. Управління ризиками в проектах

Рис. 3.4. Блок-схема процесу управління ризиками за фазами ЖЦ

Наприклад, на етапі ініціації проекту важливим чинником уникнення ризику є чітке визначення цілей, результатів проек-ту, терміну і бюджету (на основі бізнес-плану), критеріїв успіш ності проекту та зацікавлених осіб.

На етапі планування проекту дуже важливим є так званий про-ектний «вогняний трикутник», до якого належать:

1.         Структурна декомпозиція робіт і план реалізації проекту.

2.         План технічної підтримки проекту.

3.         Підготовка контрактів і документів про взаєморозуміння, які визначають взаємні зобов’язання.

Найсуттєвіші ризики при плануванні у «вогняному трикутнику» визначаються за аналогією з пожежею: якщо вилучити одну з скла-дових, які спричиняють вогонь (паливо, кисень, температуру), то во-гонь згасне. Якщо ж не спланувати та не мінімізувати ризики хоча

Частина II. Планування і контроль проекту

б одного з вищеперерахованих елементів трикутника, проект може припинитися (рис. 3.5).

 

Рис. 3.5. «Вогняний трикутник» ризиків фази планування

На етапі реалізації проекту всі ризики повинні бути постійно контрольовані відповідно до їх оцінки зробленої раніше. Дуже важ-ливим є управління ризиками пов’язаними з контрактами. Після реалізації проекту робиться огляд і аналіз нагромадженого досвіду в управлінні ризиками проекту для того. щоб уникнути подібних ризи-ків у наступних проектах.

Розглянемо детальніше послідовність етапів в процесі управлін-ня ризиками:

Планування управління ризиками.

План управління ризиками є складовою частиною плану управління проектом.

На цьому етапі управління ризиками важливим і необхідним є:

1.         Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел да-них, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.

2.         Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій для вико-нання кожного виду операцій, включених в план управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції.

Тема 9. Управління ризиками в проектах

3.         Розробка бюджету. Виділення ресурсів і оцінка вартості захо-дів, необхідних для управління ризиками.

4.         Терміни. Визначення термінів і частоти виконання процесів управління ризиками, їх включення в розклад проекту.

5.         Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації.

В управлінні ризиками проекту прийняті такі категорії ризиків:

1)         стратегічні/комерційні (ST/COM);

2)         економічні/фінансові (EC/FIN);

3)         організаційні (організація, менеджмент, людський фактор) (ORG);

4)         політичні (POL);

5)         навколишнього середовища (ENV);

6)         технічні (TECH).

Цей перелік, звичайно, може бути доповнений з огляду на специ-фіку проекту.

Характеристики ризиків. Для оцінювання ризиків прийнята шкала виміру ризиків.

Для розрахунку матриці ризиків слід визначити шкалу оцінки ймовірності ризику. Для цього слід обрати інтервал ймовірності і присвоїти йому числове значення. Існують трирівневі (табл. 3.2) та семирівневі (більш деталізовані) розподіли ймовірності проектного ризику. Окрім цього ймовірність ризику в проекті може оцінюватися в грошових одиницях (табл. 3.3) чи за певною суб’єктивною шкалою.

Таблиця 3.2

Трирівневий розподіл ймовірності ризику

 

Інтервал ймовірностей        Значення ймовірності          Вербальне формулювання   Числова оцінка

1-33% 17%     низька 1

34-67%           50%     середня          2

68-99%           84%     висока            3

В інших ситуаціях може бути більш доцільною суб’єктивна п’ятибальна чи десятибальна шкала для оцінки загрози ризиків.

Частина II. Планування і контроль проекту

Таблиця 3.3

П’ятирівневий розподіл ймовірності ризику в грошовому вимірі

 

Оцінка            Грошовий вимір

1          до $100

2          $100–$1000

3          $1000–$10,000

4          $10,000–$100,000

5          $100,000-$1,000,000

Шкала оцінки наслідків ризику може різнитися в залежності від цілі, якої ризик потенційно може торкнутися, типу і розміру про-екту, прийнятої в організації стратегії, її фінансового стану, а також від чутливості організації до конкретного виду наслідків. Відносна шкала наслідків містить лише описові позначення, наприклад «дуже низький», «низький», «середній», «високий» і «дуже високий», які розташовані в порядку зростання максимальної сили впливу ризику згідно з визначенням організації (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Шкала оцінки впливу ризику для чотирьох цілей проекту

 

Проект            Ймовірність

 

            Дуже низька  Низька            Помірна          Висока            Дуже висока

Ризик  0,05     0,10     0,20     0,40     0,80

недосяг-                                                       

нення                                                

цілей                                                 

проекту                                                        

Наслідки

Вартість          Незначне збільшен-ня вартос-ті     Збільшен-ня вартості <10% Збільшення

вартості

10–20%          Збільшення

вартості

20–40%          Збільшен-ня вартості >40%

Строки           Незначне збільшен-ня часу  Збільшення часу < 5%          Збільшення часу 5–10%       Збільшення часу 10–20%  Збільшення часу >20%

Тема 9. Управління ризиками в проектах

Продовження табл. 3.4

Зміст   Ледь по-         Вплив на        Вплив на        Зменшення    Кінцевий

            м і т н е другоряд-     основні об-    змісту не-       продукт

            зменшен-       ні області        ласті змісту     прийнятне     проекту

            ня змісту         змісту              для спонсо-ра           практично даремний

Якість Ледь по-         Вплив лише   Для знижен-  Пониження    Кінцевий

            мітне зни-      на найбільш   ня якості по-  якості не-       продукт

            ж е н н я вибагливі   трібна згода   прийнятне     проекту

            якості  застосуван-    спонсора        для спонсо-   практично

                        ня                    ра        даремний

Те ж саме можна зробити інакше, шляхом присвоєння цим на-слідкам цифрових значень. Ці цифрові значення можуть бути ліній-ними (наприклад, 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9) або нелінійними (напри-клад, 0,05 — 0,1 — 0,2 — 0,4 — 0,8). Нелінійна шкала може відображати намір організації уникнути загроз, що мають серйозні наслідки, або використати найбільш сприятливі можливості, навіть якщо ймовір-ність їх появи відносно низька.

У разі застосування нелінійної шкали важливо розуміти, що саме означають цифри і як вони співвідносяться один до одного, як ці цифри отримано і як вони можуть вплинути на різні цілі проекту.

При плануванні ризиків конкретного проекту слід орієнтуватися на прийняті в організації пороги ризиків.



Warning: Unknown: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_a8bb5c490b20281ed56feeccd1e03a6a, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in Unknown on line 0

Warning: Unknown: Failed to write session data (files). Please verify that the current setting of session.save_path is correct (/var/www/nelvin/data/mod-tmp) in Unknown on line 0