8.3. Вимірювання прогресу виконання робіт проекту


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Зібрані шляхом моніторингу дані використовуються для розра-хунку прогресу виконання робіт за показниками: 1) час; 2) вартість; 3) організація проекту; 4) якість; 5) зміст робіт.

Суть визначення прогресу проекту показано на рис. 2.23.

 

Рис. 2.23. Схема відстеження прогресу проекту

Поточне оцінювання плану проекту, який зберігається як базо-вий (baseline), супроводжується низкою звітів і графіків прогресу. Базовий план приймається керівництвом проекту до виконання, під час якого визначається відсоток виконаних робіт у порівнянні із за-планованими, а також здійснюється аналіз відхилень дійсного стану проекту і оцінюється прогрес.

Частина II. Планування і контроль проекту

В управлінні проектами для відстеження прогресу проекту дуже популярною є методика Earned Value Management (Earned Value Technique, Earned Value). У вітчизняній літературі зустрічається під назвою «метод освоєного обсягу», «метод освоєної вартості», «ме-тод приведеної вартості», «метод виконаної вартості» і позначається абревіатурою EV.

Earned Value Management (EVM) (з англ. — управління заробле-ною вартістю) — система, яка комбінує цілі, розклад і вартість вико-нання робіт проекту.

Ця техніка для об’єктивного виміру прогресу в проекті має уні-кальну можливість поєднувати виміри досягнення цілей, графіки і вартості в єдиній комплексній системі, яка дозволяє відповісти на питання: «Що ми отримали за ті гроші, які ми витратили?».

При правильному застосуванні Earned Value забезпечує раннє по-передження про проблеми виконання проекту. Крім того, цей підхід поліпшує визначення масштабів проекту, запобігає його «сповзан-ню», повідомляє зацікавленим сторонам інформацію про прогрес проекту і націлює проектну команду на досягнення прогресу.

Метод Earned Value спирається на такі дані:

1)         структурований за WBS план проекту, який визначає роботи, що повинні виконуватися;

2)         оцінка запланованого обсягу вартості (PV);

3)         актуальна вартість Actual Cost (AC);

4)         освоєний обсяг (EV) — реально виконаний обсяг робіт, вказа-них у бюджеті (рис. 2.24).

EV = %COMP * BAC,

де BAC — загальний плановий бюджет проекту.

Earned Value для реалізації великих і складних проектів включає багато додаткових функцій, такі як показники та прогнози вартості виконання (понад/ і в межах бюджету) і графік виконання (з відста-ванням/ і з випередженням графіку).

План проекту включає заздалегідь визначені методи кількісної оцінки виконання роботи. В кінці кожного тижня керівник проекту де-тально ідентифікує кожен елемент роботи, яка була завершена, і суми PV для кожного з цих завершених елементів. EV-вартість може бути накопичена щомісячно, щонеділі або по досягненню певного прогресу.

Тема 8. Контроль виконання проекту

EV = ^ PV(Comleted).

Start

 

Рис. 2.24. Графік виміру EV на контрольну дату

В табл. 2.4 роз’яснено зміст основних понять (загальна кількість показників — 25), якими оперує метод Earned Value (EV).

Таблиця 2.4

Сутність основних понять Earned Value

 

Основні поняття Earned Value         Формула розрахунку Зміст

англ.   укр.    

           

 

Фундаментальні Виміри (Fundamental Measures)

BCWS — Bud¬geted Cost of Work Schedu¬led       Кошторисна вартість плано-вих робіт       Сума повинна бути рівна ко-шторисним ве-личинам витрат для всіх пакетів робіт Скільки треба витра-тити грошей на даний момент

Частина II. Планування і контроль проекту

Продовження табл. 2.4

 

ACWP — Ac¬tual Cost of Work Perfor¬med           Фактична вар-тість викона-них робіт                   Скільки реально було витрачено на роботи, які виконані на даний момент

BCWP — Bud¬geted Cost of Work Per for¬med      Еarned value, кошторисна вартість вико-наних робіт                    Скільки повинно було б коштувати те, що ми встигли зробити в межах проекту чи його окремих робіт і віх

Прогнозні показники (Forecasting)

 

EAC — Estimate At Complete            Прогнозована вартість по за-вершенню про-екту           EAC = AC + ETC

чи

EAC = ACWP +

+ ETC Скільки буде кошту-вати в результаті весь проект, якщо попере-дні етапи коштували стільки-то

ETC — Estimate to Complete Оцінка затрат на роботи по завершенню проекту           ETC = BAC — EV

чи

ETC = BAC —

— BCWP       Скільки ще треба ви-тратити грошей, щоб довести проект до за-вершення, виходячи із бюджету проекту чи фактичної вартості виконаних робіт

Показники виконання (Performance Indices)

 

CPI — Cost Per¬formance Index       Індекс ефек-тивності витрат ресурсів        CPI = EV/AC

or

CPI = BCWP/

ACWP            якщо показник: > 1 — добре (вартість виконаних робіт мен-ша планових, у межах бюджету) і свідчить про «економність», але інколи погано; < 1 — погано, бюджет перевитрачено; = 1 — добре, вартість виконаних робіт від-повідає плановій

SPI — Schedule Performance Index    Індекс ефектив-ності розкладу        SPI = EV / PV >1 — добре (виперед-ження розкладу)

Тема 8. Контроль виконання проекту

Продовження табл. 2.4

 

TCPI — To Complete Per¬formance Index    Індекс ефектив-ності завершен-ня виконання      TCPI = (BAC —

—        EV) / (BAC —

—        AC)

чи

TCPI = (BAC —

—        EV) / ETC

чи

TCPI = (BAC —

—        BCWP ) /

(BAC — ACWP)       Показує ефективність, в якій ресурси потріб-но використовувати для завершення робіт проекту

Показники відхилення (Variances)

 

CV — Cost Va¬riance            Відхилення по затратах        CV = BCWP — — ACWP    Скільки пере-/недо-витрачено грошей з бюджету проекту на виконання робіт Якщо показник > 0 — це добре (витра-ти в межах бюджету)

SV — Schedule Variance        Відхилення від графіку бю-джету, наскіль-ки ми встигли освоїти виділе-ні гроші            SV = BCWP — — BCWS    > 0 — це добре (випе-редження розкладу)

TV — Time Va¬riance            Відхилення між реальним і плановим роз-кладом           Time Variance (TV) = Status Date — Date (BCWS = BCWP).       Наскільки рано чи пізно виконуються ро-боти проекту на певну значущу дату

VAC — Varian¬ce at Comple¬tion    Відхилення між загальною очікуваною вартістю про-екту і вартістю в даний час       VAC = BAC — —EAC         Негативний резуль-тат вказує, що бюджет проекту перевищено

Наочніше виміри EV показані на графіку (рис. 2.25), де позначені фундаментальні виміри (ACWP, BCWS, BCWP) на певну ключову дату (key date) та показники відхилень SV,СV і прогнозне значення EAC.

Частина II. Планування і контроль проекту

Чотири результати спостережень, що відхиляються в одно-му напрямку, показують, що існує стійка тенденція.

 

Рис. 2.25. Графічне зображення прогресу робіт проекту методом ЕV

Наприклад.

Проілюструємо концепцію EVM на прикладі проекту, який має лише одну роботу. Робота записана в базовий план з тривалістю 8 годин, але була виконана за 11 годин і оцінена як повністю ви-конана ще через 1 годину. Робота має бути завершена негайно. Щогодинна ставка $100 за годину. Використовуючи цю інфор-мацію, розрахуємо:

1.         Кошторисна вартість планових робіт:

PV or BCWS = Hourly Rate * Total Hours Planned or Scheduled = = Погодинна ставка * загальна кількість запланованих в роз-кладі годин = ($100 * 8 hours) = $800.

2.         Фактична вартість виконаних робіт:

AC or ACWP = Hourly Rate * Total Hours Spent = Погодинна

ставка * загальна кількість реально відпрацьованих годин =

= ($100 * 11 hours) = $1100.

Тема 8. Контроль виконання проекту

3.         Відсоток реального виконання робіт:

% Complete Actual = 11/12 = 91.7%.

4.         Кошторисна вартість виконаних робіт:

EV or BCWP = Baselined Cost * % Complete Actual = кошторисна

вартість планових робіт * відсоток реального виконання =

= (baseline of $800 * 91.7% complete) = $734.

5.         Загальний плановий бюджет проекту:

BAC = Baselined Effort-hours * Hourly Rate = (Тривалість роботи в базовому плані * Погодинна ставка) = 8 hours * $100) = $800.

6.         Оцінка вартості по завершенню проекту:

EAC = AC + ETC = скільки витрачено + скільки треба витра-тити для завершення = (1100 + 100) = $1200.

7.         Різниця між загальною очікуваною вартістю проекту і вар-

тістю в даний час:

VAC = BAC — EAC =($800 — $1200 ) = –$400.

(вказує на перевищення бюджету).

8.         Плановий процент виконання:

% Completed Planned = PV / BAC = ($800 PV / $800 BAC) = 100%.

9.         Дійсний процент виконання:

% Completed Actual = AC/EAC = ($1100 AC/$1200 EAC) = 91.7%.

10.       Відхилення від графіку виконання бюджету:

SV = Earned Value (EV) — Planned Value (PV) = ($700 EV — —$800 PV) = –$100.

(вказує на відставання в освоєнні виділених коштів на $100)

11.       Індекс ефективності розкладу виконання бюджету:

SPI = Earned Value (EV) / Planned Value (PV) = = ($700 EV / $800 PV) = 0.88.

(вказує на відставання в освоєнні виділених коштів).

12.       Відхилення по затратах CV = Earned Value (EV) — Actual

Cost (AC) = ($700 EV — $1100 AC)= –$400.

(вказує на перевитрату коштів на $400).

13.       Індекс ефективності витрат CPI = Earned Value (EV) /

Actual Cost (AC) = ($700 EV / $1100 AC) = 0.64.

(вказує на перевитрату бюджету).

Частина II. Планування і контроль проекту

Результатом аналізу відхилень буде список відхилень, що вима-гають втручання. На даному етапі складається список коригуючих дій і план по їх реалізації.

Список дій може складатися (але не обмежується) з:

1)         зміни вимог;

2)         введення додаткових ресурсів в проект;

3)         зміни процесів;

4)         зміни планів.

Після закінчення процедури контролю зібрані вищеперераховані дані звіряються із запланованими і про результати повідомляються менеджер та керівник проекту. У випадку їх співпадіння можна при-ступати до виконання наступного етапу. В протилежному випадку необхідно виявити причину відхилення і при необхідності керівник проекту приймає рішення про внесення змін в план проекту для вста-новлення реальніших результатів, графіку та бюджету проекту.

За винятком контролю бухобліку у більшості організацій кон-т роль проекту здійснюється недостатньо. В управлінні проектом контролем зневажають більше всього. Контроль змушує працівників звітувати, дає можливість простежити хід виконання робіт, концен-трує увагу.

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту