7.4. Розробка розкладу проекту


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Календарне планування в управлінні проектами — це ключовий і важливий процес, результатом якого є затверджений керівництвом компанії календарний план проекту (часто його називають ще пла-ном-графіком, календарним графіком). Мета календарного плануван-ня — отримати точний і повний розклад проекту з врахуванням робіт, їх тривалості, необхідних ресурсів, який служить основою для вико-нання проекту.

Частина II. Планування і контроль проекту

Розробка розкладу проекту (Schedule Development) — аналіз послідовності робіт, тривалості робіт і потреби в ресурсах з метою створення графіку проекту.

Для розробки розкладу слід визначити планові дати виконання планових операцій і настання контрольних подій. Особливості про-цесу розробки розкладу показано в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Особливості процесу складання розкладу проекту

 

Вхід     Інструменти  Вихід

Сіткові графіки          Математичний аналіз          Розклад проекту

Оцінки тривалості   

             

 

            Стискання тривалості         

 

Потреби в ресурсах 

             

 

           

            Додаткові дані

Описи ресурсів         Імітаційне моделювання     

 

Календарі      

             

 

            Вирівнювання ресурсів       

 

Обмеження   

            План управління розкладом

 

            Інформаційні системи         

 

Допущення   

             

 

            Управління проектами       

 

Випередження і відставання          

             

 

           

            Зміни потреб в ресурсах

План управління ризиками

             

 

            Кодування операцій

 

Властивості робіт     

           

 

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Серед інструментів складання розкладу проекту на особливу ува-гу заслуговує математичний аналіз, який дозволяє розрахувати роз-клад виконання проекту без врахування ресурсних обмежень. Якщо потреба проекту в ресурсах не перевищує їх наявності, то отриманий розклад і є якнайкращим рішенням. Найвідомішими математични-ми методами сіткового планування є такі:

-          метод «критичного шляху» (CPM);

-          PERT;

-          GERT(graphical evaluation and review technique);

-          метод «Стиск».

Оскільки перші два методи описані раніше, розглянемо детальні-ше такі інструменти розробки розкладу проекту:

Метод графічної оцінки і перегляду програм (Метод GERT).

Метод графічної оцінки і перегляду програм (GERT) дозволяє проводити ймовірнісну обробку як сітьової логіки, так і оцінок три-валості робіт. GERT дає можливість врахувати ризик зміни складу робіт при настанні певних подій або за результатами виконання по-передніх робіт: одні роботи можуть узагалі не виконуватися, інші — виконуватися частково, а треті виконуються кілька разів.

У сітковій моделі GERT можуть створюватися точки розгалу-ження або точки вибору, після яких плануються декілька незалежних ланцюжків робіт, які виконуються з певною ймовірністю (рис. 2.19).

Р=0.7

            1          / В=0_3

Точкз poir a.Tj жеввя

Рис. 2.19. Сіткова модель GERT

Частина II. Планування і контроль проекту

Метод GERT дозволяє визначити очікувану тривалість робіт про-екту на основі трьох імовірнісних оцінок часу. Сіткова модель є ймовір-нісною сіткою, що враховує можливість різного складу робіт проекту. Таким чином, можна врахувати не лише ризики (невизначеність) на рівні окремих робіт, а й на рівні проекту в цілому. Врахування ризиків, що впливають на тривалість робіт, здійснюється також, як і в методі PERT, тобто за результатами обчислення средньозваженої оцінки три-валості на базі трьох оцінок, виданих експертами. В результаті моде-лювання по методу GERT з’явиться декілька графіків, що враховують ймовірність різної тривалості і невизначеності складу робіт проекту.

Метод «Стиск» скорочує тривалість виконання проекту без змі-ни його предметної області. Для цього визначається прискорений шлях — рівнобіжне виконання тих робіт, що зазвичай проводилися б послідовно. Але слід пам’ятати, що прискорений шлях часто при-водить до необхідності переробок і підвищує ризики.

Для ресурсного вирівнювання в процесі розробки календарного плану використовуються:

1.         Метод «Згладжування». Застосовують у тих випадках, коли за-дані тверді обмеження на терміни завершення робіт і потрібно опти-мізувати деякий показник якості використання ресурсів, наприклад, мінімум перевищення необхідних ресурсів над заданим рівнем їхньої наявності.

2.         Метод «Калібрування». Цей алгоритм мінімізує терміни вико-нання комплексу робіт при заданих обмеженнях на ресурси. Ідея цьо-го методу: на черговий відрізок часу (зміна, тиждень) ставляться на обслуговування і забезпечуються необхідними ресурсами роботи від-повідно до прийнятого пріоритету, якщо виявляється, що в даному періоді ресурсів для виконання деяких робіт не вистачає, то початок виконання цих робіт відтерміновується.

Сучасним методом, який при розробці календарного плану

враховує не лише часові, а й ресурсні обмеження проекту, є ме-тод критичних ланцюжків (ССРМ).

Метод критичних ланцюжків (CCPM).

Метод критичних ланцюжків — це підхід до вирішення неви-значеностей в будь-якому проекті і є поширенням теорії обмежень

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

на сферу управління проектами. Розроблений ізраїльським вченим Е. Голдраттом, метод критичних ланцюжків передбачає ескалацію управління ризиками з рівня операції (роботи) до рівня всього про-екту, тобто від виконавців до менеджера проекту.

п

Наприклад. У 70-і роки один з друзів доктора Еліяху Голдратта попросив його допомогти підвищити ефективність виробництва на заводі. Голдратт, фізик за освітою, підійшов до рішення управлінської задачі своєрідно. Розглянувши завод і виробництво як систему, про-аналізувавши її з погляду законів формальної логіки, він визначив, які складові цієї системи заважають підвищити її продуктивність, тобто є її обмеженнями. Надалі Голдратт узагальнив підхід і розробив абстрактну теорію об-межень, яка може бути застосована в будь-якій сфері: вироб-ництві, маркетингу, управлінні проектами тощо. При цьому для кожної сфери розроблялися специфічні рекомендації і техніка.

Найбільшого розповсюдження цей метод набув у Ізраїлі, оскільки тут зародилися багато ідей теорії обмежень, а також в Англії і США. Тепер дуже активно, застосовують теорію обмежень в Індії, зростає її популярність у Мексиці і країнах Латинської Америки. Менше ціка-вості виявляють в Західній Європі, де поки що дотримуються тради-ційних підходів до управління проектами.

Метод критичних ланцюжків — це спосіб застосування теорії обмежень в управлінні проектами.

Теорія обмежень містить два основні положення:

1.         У будь-якій системі, в будь-якій організації поліпшення робо-ти кожної окремо узятої підсистеми не забезпечить хорошої роботи всієї системи в цілому.

2.         Для того, щоб поліпшити роботу всієї системи, необхідно по-ліпшити роботу найслабкішої ланки, те, що ми називаємо «об-меженням» системи, яким би незначним воно не здавалося.

Тому перед початком роботи з великими системами в різних ор-ганізаціях, зокрема з системою управління проектами, перш за все слід визначити головне обмеження системи. Потрібний дуже ретель-ний аналіз, щоб знайти найслабкішу ланку з урахуванням специфіки

Частина II. Планування і контроль проекту

роботи організації, після чого з’являється шанс удосконалити всю систему.

Стосовно управління проектами теорія обмежень була адаптована в середині 90-х рр., коли з’явилося поняття «критичного ланцюжка». В основі теорії обмежень лежить розуміння того, що оптимальний стан системи не завжди визначається оптимальним станом всіх її підсистем.

Наприклад, організація (система) складається з двох підрозді-лів, тобто підсистем: відділу продажів і виробничого відділу. Від-діл продажів може прийняти замовлень на 80 одиниць продукції в місяць, а виробничий відділ виробляє 100 одиниць в місяць. Якщо виробничий відділ працюватиме на повну потужність, то кож-ного місяця вироблятиметься на 20 одиниць продукції більше, ніж необхідно, що призведе до проблем компанії. Тому оптималь-ним для компанії буде такий стан, при якому виробничий відділ працює не на 100% потужностей, а лише на 80%.

Ця проста ідея лежить і в основі застосування теорії обмежень для управління проектами. Проект також є єдиною системою і страж-дає через те, що оптимальність досягається не в цілому, а лише для окремих складових.

Наприклад, виконавці проекту часто визначають для завдань, якими вони займаються, час, більший, ніж їм реально треба, щоб гарантовано вкластися в строк. Проте це істотно знижує віро-гідність завершити проект в цілому вчасно.

В управлінні проектами існує три групи проблем:

1)         статистичні;

2)         поведінкові;

3)         управлінські.

Найважливішими є управлінські аспекти, оскільки вони впли-вають на всі інші. Перша група згаданих фундаментальних проблем полягає в тому, що статистично мало шансів закінчити проект відпо-відно до плану. За статистикою проекти завжди запізнюються.

Наприклад, якщо на рішення задачі відведено п’ять днів, то ві-рогідність, що її вдасться завершити за чотири або за три дні, дуже невелика. Значно більше шансів, що вона буде виконана че-рез тиждень.

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Час реалізації проекту має тенденцію до збільшення, так само як і бюджет, і обсяг робіт в проекті.

Інша група проблем відноситься до поведінкових особливостей людей, що беруть участь в проекті. Зазвичай в ході управління проек-том не беруться до уваги аспекти, які пов’язані з людським чинником. Це серйозна психологічна проблема в управлінні проектами.

Наприклад. Передбачено, що на виконавця в проекті покладено певне завдання, і менеджер проекту визначає, скільки часу по-трібно на його виконання. Виконавець вважає, що два тижні. Насправді це означає, що йому необхідний один тиждень на рі-шення задачі і ще один як буфер на випадок, якщо станеться щось непередбачене.

Але, визначивши термін в два тижні, виконавець розуміє, що змо-же зробити все за один, і не приступає до праці аж до початку другого тижня, тим самим позбавляючи себе того захисного ре-зерву, який сам і визначив. Тобто набуває чинності так званий «синдром студента»: робота відкладатиметься до самого край-нього терміну. Виконавець зверне на неї увагу тільки за найко-ротший, оптимістичніший термін до контрольної дати. А тут вже можуть статися деякі ризики, які не дозволять закінчити роботу за оптимістичний термін. Ніхто не застрахований від будь-якої неприємності, але часового буфера, який дозволив би виправити ситуацію, у працівника вже не буде.

Частина II. Планування і контроль проекту

 

Третя група проблем пов’язана з тим, як керівництво організації оцінює роботу людей в проекті. Важливо розуміти, що якщо керів-ник задає певні критерії оцінки менеджерів і учасників проекту, він по суті визначає, як вони насправді працюватимуть. Якщо критерії неправильні, люди підуть неправильним шляхом, якщо критерії ви-роблені нерозсудливо, то й поведінка буде відповідною. Система оці-нок, яку зазвичай використовують, примушує співробітників фоку-суватися на вирішенні локальних, а не глобальних проблем.

Наприклад. Якщо глобальне завдання полягає в збільшенні при-бутку компанії, а працівника оцінюють, виходячи з продуктив-ності його роботи, то виконавця хвилюватиме тільки його осо-биста продуктивність і він піклуватиметься про досягнення локального, а не глобального оптимуму, тоді як компанія прагну-тиме реалізації глобальної цілі.

Теорія обмежень насамперед фокусується на невизначеностях в проекті, пропонуючи два напрями для вирішення проблем:

1)         робота з керівництвом організації, спроба змінити їх підходи до оцінки діяльності співробітників. Ми хочемо добитися, щоб керівництво мало правильні критерії оцінки керівників про-екту, співробітників і в цілому результатів проекту. Така зміна системи оцінок впливає на те, як люди поводяться в проектах;

2)         працювати з членами проектної команди і переконати їх відмо-витися від практики приховувати свій буферний час і віддати його на благо всього проекту.

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Необхідно включити буферний час окремих учасників про-екту в буферний час для проекту.

Тоді резерви, які співробітники приховували від керівника про-екту, служитимуть на благо всієї проектної команди, з’явиться мож-ливість контролювати цей резерв часу, що забезпечує захист для про-екту в цілому. Це так зване управління буферами. 3 самого початку проекту можна відстежувати резерви, вимірювати відхилення від плану і управляти співвідношенням між виконаними роботами і об-сягом буферного часу, що залишився.

Крім того, в мультипроектному середовищі можна одночасно у всіх проектах ідентифікувати найбільш завантажені ресурси, які бу-дуть обмеженням для всієї мультипроектної системи. Якщо відомо найбільш завантажений ресурс, то можна планувати всі проекти, ви-ходячи з потреб цього ресурсу. У термінології теорії обмежень це на-зивається «барабаном», під ритм якого «танцює» вся організація. Ці два чинники: 1) зміна системи оцінок менеджерами організації і ви-значення ресурсу, який є головним обмеженням системи; 2) коректний розподіл часу цього ресурсу і планування всіх проектів, виходячи з його доступності — дозволяють максимально підвищити ефективність проектів й вірогідність їх завершення в термін у межах бюджету і з виконанням заданих специфікацій.

Алгоритм методу критичних ланцюжків (ССРМ) містить певну послідовність кроків:

1.         У розробленому розкладі проекту виділяється критичний лан-цюжок робіт по методу критичного шляху.

2.         Знайдений критичний ланцюжок робіт модифікується з вра-хуванням доступності і наявності ресурсів.

3.         Зменшення тривалості робіт, представлених менеджерові про-екту виконавцями, на одну третину. Величина, на яку зменшується тривалість робіт, науково не обгрунтована і носить емпіричний ха-рактер.

4.         Створення розкладу з врахуванням «вирізаної» тривалості робіт і формування нового критичного шляху критичного лан-цюжка (рис. 2.20).

5.         Формування буфера проекту з буферів робіт критичного

ланцюжка і окремих часткових буферів — з буферів некритичних

Частина II. Планування і контроль проекту

робіт. Принцип формування буферів передбачає наявність в проек-ті декількох ланцюжків робіт, які можуть виконуватися паралельно, а також об’єднуватися разом. Визначення розміру буфера базується виключно на припущеннях і особистому досвіді менеджера проекту.

 

Рис. 2.20. Створення критичного ланцюжка робіт

6. Управління буферами.

При подальшому контролі проекту менеджер здійснює моніто-ринг витрачання буфера. Залежно від ступеня витрачання буфера менеджер ухвалює різні управлінські рішення, приділяючи макси-мум уваги роботам, що належать ланцюжку з найвищою швидкістю витрачання буфера.

Наприклад, японці вважають автора методу критичних лан-цюжків І. Голлдратта рятівником цілого міста. Це місто розта-шоване на найпівденнішому острові Японії, тому воно постійно страждає від сезонних ураганів. Урагани призводять до того, що потужні хвилі повітря вдаряються об скелі, і починається каме-непад. Це повторюється з року в рік століттями, і люди захища-ють своє місто дамбами. Цей циклон завжди починається у ве-ресні, і до цього часу потрібно оновити дамби, адже щороку вони

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

присипаються. Роботами по відновленню дамби займається мі-ністерство, яке в Японії вважається одним з найбільш корумпо-ваних. І, тим не менше, минулого року був впроваджений метод ССРМ. У міністерстві було погоджено правило: якщо виконання робіт по будівництву дамби буде уповільнюватися через існую-чий регламент міністерства, то воно повинно протягом однієї доби ці правила переглянути. ССРМ знімає багатозначність си-туації, і ми реально бачимо причину того, чому не можна викону-вати наступний крок проекту. У підсумку цей проект було за-кінчено на початку липня. І того року сезон ураганів почався не на початку вересня, а посеред липня. Це на півтора місяці рані-ше, ніж історично він завжди починався. Якщо б це сталося без завершення робіт, то в місті було б багато жертв. І японці вва-жають, що їхні життя врятовано лише завдяки методу Голл-дратта.