5.2. Цілі, призначення й види планів


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Основна ціль планування проекту — забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів проекту.

Якщо розглядати проект як об’єкт планування (рис. 2.2), то зро-зуміло. що процеси планування цілей, результатів та діяльності є залежними від зовнішніх чинників і зацікавлених сторін, внаслідок чого виникають допущення і обмеження, які накладаються на проект.

Обмеження (Constraints) — зовнішні бар’єри, непідконтроль-ні проектній команді, якими потрібно управляти ззовні.

Рис. 2.2. Проект як об’єкт планування

Це — не обов’язково проблеми, і це — не обов’язково ризики. Про-те керівникові проекту слід знати про обмеження, в межах яких пови-нен виконуватися проект.

 

Частина II. Планування і контроль проекту

Наприклад. Вищезгаданий проект «Венеція» має такі обме-ження:

– Процес прийняття рішень для визначення цілей і пріоритетів установки стосується великої кількості людей, державних ді-ячів і приватних осіб.

– Велика кількість внутрішніх учасників проекту: у роботах за-діяні численні робітники й фірми.

– Технології, будучи в деяких випадках абсолютно новими, за-стосовуються в дуже специфічних умовах.

– Багато робіт виконуються послідовно різними компаніями. Якщо з однією роботою станеться проблема, це може вплину-ти на весь проект.

– Різні елементи проекту розсіяні по великій географічній облас-ті, що має особливі характеристики навколишнього середови-ща.

Часто використовуються обмеження за термінами, які вказу-ють на те, що певні події (в т.ч. — завершення проекту) повинні стати-ся до певної дати. Практично завжди ресурси також є серйозним об-меженням, принаймні їх ніколи не буває в необмежених кількостях.

Наприклад, як тільки бюджет проекту затверджений, він стає обмеженням, якого проект повинен дотримуватися.

Тому при визначенні базових або поточних планових дат необ-хідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завер-шення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресур-су проекту у вигляді графіку рівнів ресурсів — ресурсної гістограми (рис. 2.3).

Допущення (Assumption) — це чинники (зовнішні умови або події), з врахуванням яких проект буде планово реалізовуватися.

Якщо подія або умова, скоріш за все, матиме місце під час реаліза-ції проекту, то її слід розглядати як допущення.

Наприклад. Допущеннями можуть бути: 1) можливе звільнен-ня (або, навпаки, прийом на роботу) ключового менеджера через якийсь час після початку проекту; 2) недостатність існуючого

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

парку комп’ютерів і технологічної бази для досягнення всіх цілей автоматизації; 3) твердження, що фінансування й інші ресурси будуть доступні по потребі за вимогою; 4) твердження, що нова версія програмного забезпечення буде доступна для користува-чів до моменту початку стадії розробки.

Допущення дуже тісно пов’язані з ризиками й, фактично, самі є ризиками низького рівня. Як і ризики, вони виникають із умов неви-значеності, у яких виконується проект. Обидва цих поняття стосу-ються майбутніх подій або умов, які можуть вплинути на проект. В обох випадках існує деяка ймовірність їхнього настання й масштаби наслідків для проекту.

 

            31 Map J0B    07 An p'OS

            П|В|С|Ч|П|С|В П | B | C | 4 | П

                       

                       

6Q%-             

 

           

            І                                 

                        :::                    

            I                                 

            I I *     % | I 5044 : : :■:!::.,::.!

Рис. 2.3. Ресурсна гістограма

Частина II. Планування і контроль проекту

Ключовим моментом тут є те, що та сама умова може бути або ри-зиком, або допущенням, залежно від наслідків для конкретного про-екту. Розходження між допущенням і ризиком полягають в тому, чи прийнятно для проекту сполучення ймовірності й наслідків чи неприйнятно. Якщо подія або умова має негативні наслідки, а ймовірність велика (сполучення неприйнятне для проекту), то така ситуація буде віднесена до ризику. Якщо така подія дуже малоймо-вірна, то можна допустити, що вона не відбудеться, і віднести цю си-туацію до допущень. Якщо подія або умова позитивна для проекту й імовірність її велика, то можна також віднести це до допущень. Якщо ж вона необхідна для успіху проекту (тобто також позитивна), але цілком може й не відбутися, то ми визначимо це для нашого проекту як ризик.

Існує дві ключові характеристики ризиків і допущень:

1.         Повинна існувати деяка невизначеність або ймовірність відпо-відної події або умови. Якщо ймовірність 100%, то це вже стає фактом. Якщо ймовірність 0%, то це вимисел. Ні факт, ні вимисел не мають нічого спільного як з ризиками, так і з допущеннями.

2.         Ризики й допущення перебувають поза сферою впливу команди проекту. Якщо подія підконтрольна команді, вона також не є ні ризи-ком, ні допущенням. Ви можете управляти такою подією як однією з робіт у графіку проекту.

Наприклад. 1) Завершення випробувань до 15 травня — не до-пущення. Це стосується намірів або підходу до роботи; 2) дис-танційний курс розрахований на 12 тижнів — це також не допущення, це просто факт, оскільки тут немає жодних випад-ковостей або ризику, оскільки вірогідність події — 100%.

Результатом процесу планування є система планів проекту.

Традиційно склалася така система планів:

на доінвестиційній стадії у складі концепції проекту, бізнес-плану, попереднього ТЕО — попередній план реалізації проекту з ура-хуванням потреб в основних видах ресурсів і обгрунтуванням інвес-тицій;

на стадії розробки проектно-технологічної документації у складі плану управління реалізацією проекту.

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

План управління проектом (Project Management Plan) — основоположний документ, що містить узгоджене всіма учасни-ками, документально зафіксоване уявлення про проект.

План управління проектом — це затверджений формальний до-кумент, в якому вказано, як проект буде виконуватися і як буде від-буватися моніторинг та управління проектом. План може бути уза-гальненим чи деталізованим, а також може включати один чи декілька допоміжних планів управління та інші документи по плануванню.

Зокрема до плану управління проектом входять:

План управління змістом проекту (Scope Management Plan)

документ, що описує, як буде визначатися, розроблятися й перевіря-

тися зміст проекту та ієрархічна структура робіт, а також як здійсню-

вати управління змістом проекту.

Календарний план (Schedule Plan) — документ, що встановлює

критерії й операції по розробці й управлінню розкладом проекту.

Наприклад.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

реалізації проекту «Генетичний Код Всесвіту»

 

N

1

2          Найменування етапів,

основний зміст робіт

(Головна Організація —

відп. виконавець)     Результати робіт, документ, підтвер-джуючий виконан-ня робіт з етапу         Строки виконання (початок,

закінч.)           Вартість етапу (млн USD)

 

            Відпрацьовування ма-кетів модулів матричної приймальної системи (САО РАН)     Макети модулів, технічний звіт           1.01.1999-1.09.1999  0.05

 

            Методична підготов-ка експерименту (САО РАН)         Звіт про результати методичних робіт, спостережень і екс-периментів, публі-кації           1.01.1999-1.09.2000  0.02

Частина II. Планування і контроль проекту

Продовження табл.

 

3

4

5 6

7 8       Підготовка РАТАН-600 до тривалого експери-менту (САО РАН)        Технічний звіт про підготовку радіоте-лескопа до тривало-го експерименту      1.01.1999-1.03.2000  0.150

 

            Розробка багатоканаль-ної системи збору на Цифрових Сигналь-них Процесорах(DSP) (САО РАН)            ТЗ, архітектура, спе-цифікації й елек-тричні схеми багато-канальних модулів і віддалених контро-лерів з DSP, гербер-файли багатошаро-вих друкованих плат     1.03.1999-30.06.1999            0.03

 

            Виготовлення й тесту-вання багатоканальної системи збору на DSP (САО РАН)     Система збору на DSP для матричних приймальних сис-тем з документацією     1.07.1999–

30.01.2000      0.06

 

            Розробка, налагоджен-ня й тестування про-грам збору й первинної обробки даних (САО РАН)            Програми збору й первинної обробки даних з описом і зві-том            1.02.2000-1.06.2000  0.01

 

            Розробка, реалізація й супровід проекту швид-кісного доступу РА-ТАН-600 до мережі ІН-ТЕРНЕТ, модернізація локальної мережі РА-ТАН-600 для усталеної роботи в тривалому екс-перименті (ВУЗТЕЛЕ-КОМ ЦЕНТР)          Швидкісний (не менш 64 кбіт/сек) зовнішній і внутріш-ній мережевий до-ступ на РАТАН-600, документація 1.06.1999-30.01.2000            0.25

 

            Підтримка стійкого зо-внішнього й внутріш-нього мережевого до-ступу в період тривалого експерименту (ВУЗТЕ-ЛЕКОМ ЦЕНТР)   Стійкий зовнішній і внутрішній мереже-вий доступ у період тривалого експери-менту, статистика й протоколи роботи мережі      1.10.2000-31.12.2001            0.05

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

Продовження табл.

 

9 10

11 12

13 14   Виготовлення основних приймальних матрич-них систем (256-512 ка-налів) для реалізації екс-перименту (САО РАН)        Матричні приймаль-ні системи (256-512 приймальних кана-лів) з документа-цією            1.09.1999-1.09.2000  1.10

 

            Комплексування й уста-новка індустріальних комп’ютерів необхідної продуктивності для збо-ру й первинної обробки потоків даних тривало-го експерименту на РА-ТАН-600            Індустріальні комп’ютери необхід-ної продуктивності для збору й первин-ної обробки даних на РАТАН-600 з до-кументацією            1.12.1999-1.02.2000  0.05

 

            Розробка, налагоджен-ня й тестування пакетів прикладних програм для глибокої обробки експе-рименту         Налагоджені пакети прикладних програм для глибокої оброб-ки експерименту з описом і звітом            1.09.1999-1.08.2000  0.05

 

            Підготовка високопро-дуктивних обчислю-вальних засобів для гли-бокої обробки тривалого експерименту            Високопродуктивні обчислювальні засо-би і необхідні інфор-маційні ресурси для глибокої обробки експерименту, про-токоли випробувань        1.11.1999-1.06.2000  0.20

 

            Розробка й налагоджен-ня легкодоступної уні-версальної бази даних експерименту            Універсальна база даних експерименту з описом, звіти, пу-блікації     1.11.1999-1.06.2000  0.05

 

            Глибока обробка інфор-маційних потоків, під-тримка працездатності високопродуктивних обчислювальних засобів і стійкого швидкісного мережевого доступу до універсальної бази да-них експерименту            Результати глибо-кої обробки експе-рименту, стійкий швидкісний мереже-вий доступ до бази даних експеримен-ту, статистичні дані, звіти, публікації   1.10.2000-31.12.2001            0.15

Частина II. Планування і контроль проекту

Продовження табл.

 

15        Підтримка працездат-ності матричного при-йомного комплексу, ба-гатоканальної системи збору даних , інших тех-нічних коштів і служб РАТАН-600, що беруть участь у тривалому екс-перименті (САО РАН)            Усталена робота матричного при-йомного комплексу й багатоканальної системи збору даних у процесі тривалого експерименту, про-токоли тестів і ре-гламентних робіт      1.10.2000-31.12.2001            0.08

План управління вартістю (Cost Management Plan) — документ, що задає формат і визначає операції й критерії для планування, структурування й управління вартістю проекту.

План управління якістю (Quality Management Plan) — документ, що визначає стандарти якості, які відповідають проекту, і засоби до-сягнення цих стандартів.

План управління персоналом (Staffing Management Plan) — до-кумент, що описує спосіб виконання вимог до ресурсів.

План управління взаємодією (Communication Management Plan) — документ, який визначає потреби в інформації й комунікаці-ях учасників проекту: ким вони є, який ступінь їхньої зацікавленості й впливу на проект, хто яку інформацію потребує, коли вона необхід-на і як вона буде надаватися.

План управління ризиками (Risk Management Plan) — документ, що описує, як буде організоване і як буде виконуватися управління ризиками проекту.

План управління поставками (Procurement Management Plan) — документ, що описує управління процесами постачань, починаючи від розробки документації по поставках і до закриття контракту.

Окрім перерахованих планів до складу плану управління про-ектом додається План по віхах (Milestone Plan) та План управління змінами (Project Change Management Plan), які опишемо детальніше.

Віха (контрольна точка) подія або дата в ході здійснення проекту. План по віхах це послідовність віх, які визначені ме-неджером.

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

Віха використовується для відображення стану завершення ро-біт. У таких контрольних точках:

– здiйснюється промiжний контроль виконання проекту (для та-ких точок визначається дата контролю, робочi матерiали (до-кументи), якi слiд пiдготувати);

– приймаються рiшення про коригування робочих планiв;

– визначається спосiб презентацiї — нарада, конференцiя, розси-лання звiту.

На відміну від робіт віхи не мають визначеної тривалості (тривалість рівна 0), для їх оцінки використовуються тільки критерії «виконано» або «не виконано».

Під час складання плану по віхах слід пам’ятати, що віхи повинні:

– бути зрозумілими для всіх учасників;

– підлягати управлінню;

– знаходиться на відповідних відстанях (щотижня, щомісяця);

– свідчити про поступ у досягненні цілей проекту;

– їхня кількість не повинна бути більшою 10–15 на проект.

План по віхах, розроблюваний на рівні проекту, є інструментом стратегічного планування самого проекту (див. рис. 2.4).

 

Рис. 2.4. Графік досягнення цілей проекту через його віхи

Якщо проект є частиною програми, то обмеження, включені в стратегічний план програми, ураховуються в плані проекту по віхах у першу чергу. Далі повинні бути виділені ключові події, що мають від-ношення безпосередньо до проекту.

Частина II. Планування і контроль проекту

Для створення плану по віхах необхідно:

-          виділити ключові події й дати, які вже відомі (цільова дата по-чатку проекту, відомі контрактні дати по вже укладених або розроблювальних договорах, внутрішні зафіксовані строки окремих етапів тощо);

-          виділити всі події, що мають строго певні строки, зрив яких не-можливий (важливі переговори, зустрічі, виставки тощо);

-          згадати всі внутрішні віхи й ключові події нижчого пріоритету й рівня детальності: строки доступності ресурсів, погодні фак-тори (настання зимових холодів тощо).

В результаті планування План по віхах буде містити такі дані:

-          дата початку проекту;

-          важливі етапи з проміжними та основними результати проекту;

-          обмеження;

-          дата завершення проекту.

Отримана в результаті укрупнена модель проекту буде основою для стратегічного управління проектом.

План по віхах стає основою для календарного планування — по-дальшої розробки розкладу будь-якого рівня деталізації, аж до робо-чих завдань виконавцям.

На етапі календарного планування необхідно заповнити про-міжки між основними віхами конкретними пакетами робіт.

Завдання календарного планування посідають центральне місце у плануванні проекту. Це — складання й коригування розкладу ви-конання робіт, згідно з яким роботи, які виконуватимуть різні ор-ганізації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень і допу-щень (щодо термінів робіт, лімітів ресурсів, фіксування цін тощо) і оптимальний розподіл ресурсів. Прийняті рішення щодо параметрів мають забезпечити реалізацію проекту в задані терміни з мінімальни-ми витратами ресурсів і високою якістю виконання робіт.

План управління змінами передбачено на той випадок, якщо не-обхідно внести зміни у план управління проектом. Такі зміни можуть бути пов’язані з модифікаціями, доповненнями й ревізіями проекту. При цьому статус плану міняється на оновлений (updated). Зміни

Тема 5. Загальні підходи до планування проектів

можуть стосуватися результатів проекту, проектних документів, які потрібно обов’язково виконати. Найчастіше члени команди управ-ління проектом на чолі з менеджером проекту відповідають за зміни в проектних документах. За зміни результатів проекту відповідають призначені на ці завдання члени команди проекту. Вони повинні за-планувати дії по внесенню змін; перевірити їх на невеликій ділянці, перш ніж зважуватися на повномасштабні зміни; виконати зміни й повідомити про факт завершення робіт.

Стадія розробки плану реалізації проекту вважається заверше-ною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної докумен-тації:

– комплексний (зведений, головний, генеральний) календарний план;

– конкретні (детальні) календарні плани за виконавцями;

– конкретні (детальні) календарні плани за пакетами робіт;

– відомості потреб у ресурсах;

– графіки постачання технологічного устаткування та матеріалів;

– план укладення контрактів;

– перелік організаційно-технологічних заходів з реалізації про-екту;

– план контролю за виконанням робіт.

Після розробки комплексного плану управління проектом його за-тверджують. Затверджені план управління проектом разом з ка-лендарними графіками утворять базову версію проекту (project baseline). Вона включає всі угоди, прийняті на основі консенсусу з урахуванням трьох планових параметрів проекту: ресурсів, часу й функціональності рішень. Такий план управління проектом є «точкою опори», або вихідною базою для всього подальшого розвитку проекту.