2.2. Команда проекту


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 

Загрузка...

Будь-які проекти здійснюються командами людей, які створені заради досягнення цілей проекту.

Команда проекту — це група людей, що мають високу квалі-фікацію в певній області й максимально відданих загальній цілі діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спіль-но, взаємно погоджуючи свою роботу

Управління командою передбачає лідерство в її створенні, нала-годження її роботи, дослідження групової динаміки.

Частина I. Основи управління проектами

Лідерство — це здатність мобілізувати потенційні психологіч-ні потреби послідовників (підлеглих) і спиратися на них в момент гострого суперництва чи конфлікту.

Лідерство — це стосунки, які виникають в ході взаємного стиму-лювання і підтримки, завдяки чому стимули людей перетворюються в їх участь, що дає конкретні результати. Процес лідерства оснований на взаємозалежності: лідери відкривають потенційні можливості тих, кого ведуть за собою.

Якщо команда починається з лідера, то управління командою — з його знань і навичок організовувати роботу команди. За результата-ми опитування 20 тисяч вищих і середніх менеджерів США, до числа топ-десятки якостей лідера були віднесені:

-          етичність;

-          вміння працювати в команді;

-          чесність;

-          цікавість до всього;

-          працелюбність;

-          розум;

-          цілеспрямованість.

Всього американськими бізнесменами було названо 26 якостей, які необхідні вищому керівництву, серед них «інтуїція» та «удача».

Формування команди проекту зазвичай проводяться за участю обговорень, семінарів, зустрічей робочих груп, у яких беруть участь керівники проектів, члени команди, а іноді й інші зацікавлені в про-екті особи.

Командний дух — це спонукач спільної роботи учасників проекту.

Командний дух створюється і підтримується шляхом:

-          індивідуальної мотивації;

-          колективної постановки цілей;

-          соціальних заходів;

-          стратегій підтримки.

Існує цілий процес формування команди — завдання, що вимагає високої управлінської компетенції. При його здійсненні потрібна не тільки наявність правильно підібраних, висококваліфікованих фахів-ців, а й людей, що бажають працювати разом, спільно, як команда.

Процес формування команди передбачає:

Тема 2. Учасники проекту

Формування — створення загального відчуття цілі, приналежнос-ті і зацікавленості. Основне завдання команди на цьому етапі («роз-морожування») — усвідомлення необхідності змін. Повинен бути створений клімат відкритості й довіри, за умови якого група вияв-ляється відкритою до змін. Початкове формування команди вимагає від менеджера проекту здійснення: 1) прив’язки всіх членів коман-ди до елементів календарного плану проекту; 2) з’ясування ролей, обов’язків і очікувань; 3) узгодження основних правил для направ-лення командної поведінки; 4) встановлення взаємодій, включаючи загальні методи проведення нарад, розв’язання проблем, конфліктів.

Притирання — розподіл ролей, обов’язків та завдань, які будуть сприяти прийняттю рішень та розв’язанню конфліктів.

Врегулювання — відкритість у спільних діях членів команди. Ко-манда проекту часто формується з представників різних функціо-нальних підрозділів, які працюють у різних місцях і збираються ра-зом тільки як команда на періодичних нарадах по перегляду стану. В інших випадках члени команди обмінюються письмовими повідо м-леннями чи повідомленнями по електронній пошті, а розмовляють в основному по телефону.

Об’єднання членів проекту в одному приміщенні є ефектив-ним методом покращання зв’язків між членами команди і робо ти команди в цілому.

Якщо проект дуже важливий для організації, то повинні бути де-тально проаналізовані додаткові затрати на досягнення об’єднання команди. У тих випадках, коли об’єднання неможливе, може бути створена окрема робоча кімната проекту, де буде представлена ін-формація по проекту, і члени команди можуть збиратися там для обговорен ня і розв’язання проблем по проекту.

Не слід забувати, що проекти, пов’язані з розробкою нового продук-ту чи інформаційної системи, часто передбачають використання нових технологій, які вимага ють нових знань і умінь. Окрім того, ефективне функціонування команди вимагає від її членів як знання методології управління проектами, так і умінь, пов’язаних із роботою в команді.

Практикою доведено, що найефективнішим засобом покращан-ня виконання проекту, поряд із навчанням, є тренування членів команди. Тренування розпочинається з аналізу тренінгової ситуації

Частина I. Основи управління проектами

методом «мозкового щтурму». При цьому менеджер проекту про-водить інструктаж та є об’єктивним спостерігачем і, за необхідності, проявляє ініціативу та дає поради. Існує ціла низка тренінгів з ко-мандної роботи і приклад одного з них наведено в Завданні 2 до час-тини 1.

Результативна діяльність — розвинута взаємозалежність, скеро-вана на отримання найкращих результатів. Робота по проекту нерід-ко вимагає розробки жорстких календарних планів, за яких члени ко-манди часто повинні приносити свої інтереси в жертву проекту. Хоч для людей важливо отримувати внутрішнє задоволення від робо-ти, але також може бути корисним і зовнішнє заохочення, а також введен ня більш формальної системи нагородження за добре викона-ну роботу.

Для ефективної роботи команди проекту необхідно розробити систему нагородження та заохочення її членів.

Заохочення може приймати різні форми, починаючи з особистих коментарів і похвали за окремі виконані роботи, закінчуючи фор-мальним по годженням і нагородами від менеджера верхнього рівня за якісне командне виконання. Нагороди затверджуються менедже-ром верхнього рівня. Нагороди, як внутрішні, так і зовнішні, також можуть мати багато форм. Внутрішні нагороди можуть варіюватися від запрошення команди на вече рю до надання людям додаткового вільного часу. Зовнішні нагороди мо жуть варіюватися від визнання заслуг по проекту до забезпечення премі альних програм по проекту чи інших програм матеріального заохочення.

Розпуск команди після завершення проекту.

Документування і аналіз роботи команди в проекті.

Продуктивність членів команди проекту може різко впасти при виникненні конфліктів. Конфлікти можуть приймати різні форми: від міжособистісних конфліктів між членами команди до конфлік-тів пов’язаних із виділенням та розподілом ресурсів. В обов’язки менеджера проекту входить виявлення конфліктів на ранній стадії і розв’язання їх до того, як вони негативно вплинуть на календарний план і задачі проекту.

Виявлення і розв’язання конфліктів вимагає від менеджера про-екту виконання таких п’яти задач:

Тема 2. Учасники проекту

1)         передбачення потенційних конфліктів і, по можливості, здій-снення превентивних дій;

2)         отримання інформації про конфлікти по мірі їх виникнення і пошук розуміння їх основних причин;

3)         переконання членів команди на першому етапі спробувати розв’язати конфлікти один з одним чи всередині свого функ-ціонального підрозділу;

4)         спроба прийняти компромісне рішення для того, щоб обидві сторони досягли своїх цілей;

5)         пошук допомоги з боку спонсора проекту в розв’язанні кон-фліктів, які знаходяться поза компетенцією менеджера про екту.

Проблеми в роботі команди можуть виникати в результаті техніч-них, економічних причин та стресових ситуацій, труднощі — у зв’язку з культурними та освітніми відмінностями, розбіжностями в інтере-сах та методах роботи, а також у зв’язку з відстанями, якщо деякі учасники команди територіально віддалені.

Другий важливий аспект формування команди проекту — визна-чення її розміру. Кількість членів команди повинна визначатися зо-внішнім середовищем, типом і обсягом роботи, яку необхідно виконати.

Існують загальні моменти, які варто враховувати при визначенні розміру команди:

-          чим більша кількість членів команди проекту, тим більша кіль-

кість каналів комунікації між ними, які можна розрахувати за

формулою:

 P(P-Ї)

С =      ,

2

де P — кількість осіб у команді, а С — кількість комунікаційних кана-лів між ними.

При зменшенні кількості членів команди кількість потенційних комунікаційних каналів зменшується (табл. 1.6):

-          чим більша група, тим сильніше невидимий тиск, що призво-дить до конформістської поведінки членів команди;

-          структура команди впливає на поведінку її членів — чим могут-нішою є структура, тим нижче її толерантність стосовно співро-бітників, що дотримуються особливих поглядів, тим гостріше неприйняття яких-небудь відхилень від норми;

Частина I. Основи управління проектами

Таблиця 1.6

Співвідношення кількості членів команди проекту та каналів зв’язку між ними

 

Кількість членів команди     Кількість комунікаційних каналів

11        55

9          36

5          10

33

-          численний склад може позбавити будь-яку людину усвідомлю-

ваної ролі й применшувати значення її особистості.

Зазвичай, у літературі приводиться така класифікація команд за кількісним складом:

-          маленькі команди (менше 4 чоловік);

-          середні команди (від 5 до 9 чоловік);

-          великі команди (понад 10 чоловік).

Для всіх етапів процесу змін найбільш небажаними є маленькі команди, тому що вони найбільш вразливі, зменшення їхньої чисель-ності хоча б на одну людину призводить до наростання нестійкості. Є небезпека, що в маленьких командах будь-які ухвалені рішення будуть жити доти, поки поруч із виконавцем невідступно перебуває лідер.

Рекомендований розмір команди проекту 4 10 членів.

Невеликі групи (3 або 4 члени) є мобільнішими і, зазвичай, ре-зультати отримуються швидше. Команди більше 7 або 8 членів часто вимагають створення підкоманд для того, щоб команди могли ефек-тивно функціонувати. Якщо команді потрібно більше як 8 членів, рекомендується створення невеликої основної групи від трьох до чотирьох чоловік для управління спільним проектом, а інших членів команди розділити на підгрупи по 2-4 чоловіки кожна.

Наприклад, якщо в команді 11 чоловік, то між ними існує 55 по-тенційних комунікаційних каналів. Завелика команда проекту з 11 чоловік створює загрозу ефективній роботі, тому краще роз-бити її на 1 головну (з 3 чоловік) і 2 підлеглі групи (по 4 чоловіки кожна).

Тема 2. Учасники проекту

 

 

Дуже важливо правильно підібрати команду проекту. Добре пі-дібрана команда включає набір людей та їх навичок, потрібних для досягнення цілей проекту.

Члени команди проекту обираються серед працівників організа-цій за такими критеріями відбору:

– кращі і талановитіші;

– психологічно сумісні;

– мотивовані на досягнення спільної цілі.

Для цього слід переконатися в тому, що вони є (рис. 1.19):

– творчими і відкритими однодумцями;

– хорошою командою гравців;

– користуються повагою серед колег, зацікавлених сторін та ін-ших бізнес-лідерів.

 

Рис. 1.19. Команда проекту «Розвиток освітньої діяльності Львівської

комерційної академії на засадах розробки і впровадження технологій

дистанційного навчання»

Частина I. Основи управління проектами

Існує TORI-модель побудови команди проекту:

1.         T (Trust) — Довіра: взаємна щирість і відсутність побоювання.

2.         O (Openness) — Відвертість: вільний потік інформації, ідей і відчуттів.

3.         R (Realization) — Реалізація: самовизначення, вільний вибір ролі, можливість робити те, що ви хочете.

4.         I (Interdependence) — Взаємозалежність: взаємний вплив, спіль-на відповідальність і лідерство.

У проектному менеджменті існують різні підходи до сучасних класифікацій команд, зокрема за ознакою моделі:

Традиційна Модель (The Traditional Model). Це група людей, які мають керівника, але поділяють деякі з його обов’язків і повноважень.

Модель Зіграності (The Team Spirit Model).

Це група людей, які задоволені роботою над проектом під голову-ванням одного керівника. Ці люди мають зіграність, командний дух, але фактично вони — не команда, тому що одна особа оберігає від усіх ударів, без спільного використання повноважень або відповідаль-ності.

Модель Переднього Краю (The Cutting Edge Model).

Це група людей з самостійним управлінням. Жодна особа в гру-пі не має повноваження прийняти всі рішення щодо випадків, з яки-ми зіткнулася група в процесі роботи. Це команда самоорганізації, тому що кожен має повноваження на все і несе відповідальність за все.

Модель Загону особливого Призначення (Task Force Model).

Це група, яка працює над спеціальним проектом або завданням. Ця група традиційно називається загоном (комітетом) особливого призначення, зокрема по питаннях якості за TQM.

Команда Cyber (The Cyber Team).

У цій моделі команди, члени бачать один одного або нечасто, або взагалі ніколи. Це по суті віртуальні команди. Їм доводиться пра-цювати разом, щоб досягти цілей, але вони, можливо, зустрічаються лише на початку їх проекту і з того часу зв’язуються лише через елек-тронну пошту і телефон. Вони можуть також відтворювати будь-яку з чотирьох вище зазначених моделей.

Тема 2. Учасники проекту

Знаючи тип команди, можна краще планувати роботу і знати чого чекати в її результаті. Якщо розглянути склад команди проекту за процесного підходу, то вона повинна включати:

– людей, які чітко розуміють поточний процес (експерти — мо-жуть бути на будь-якому рівні організації); – людей, які активно використовують процес і працюють в тісній

співпраці з клієнтами (технічні «чарівники»); – людей, які є цілком об'єктивними стосовно процесу і його ре-зультатів (консультанти); – клієнтів процесу (якщо можливо) і постачальників (тих людей,

які залучені в процес із зовнішнього оточення); – деяких людей, які не знайомі з процесом (які можуть привнести щось нове і неупереджено поглянути на перспективи команди). Всі команди мають норми, правила або директиви, які регламен-тують поведінку членів команди. В більшості випадків вони не запи-сані: вони є просто апріорі зрозумілі, таким чином команда завжди працює, але в деяких випадках, особливо якщо це стосується вірту-альних (кібер команд), які задіяні в INTERNET-проектах, правила поведінки оголошуються на сайті проекту.

Наприклад. Фрагмент етичних норм поведінки в проекті E-xecutive (співтоваристві менеджерів, які прагнуть успіху за рахунок постійного вдосконалення своїх професійних навиків і отримання нових знань):

«Згода з основними положеннями цієї Декларації є необхідною умовою прийому і діяльності в Співтоваристві. Учасники Спів-товариства добровільно зобов’язалися слідувати заявленим в Декларації положенням. Грубе порушення положень Декларації спричиняє за собою припинення участі в Співтоваристві або ви-ключення із Співтовариства.

1.         Учасники Співтовариства займають активну життєву пози-цію. Професійні знання і репутація дозволяють їм успішно роз-вивати свою кар’єру і бізнес.

2.         Учасники Співтовариства приймають і розділяють його цілі, активно беруть участь в його діяльності і підтримують атмос-феру причетності і професійної співдружності.

3.         Всі учасники Співтовариства на сайті E-xecutive діють під своїми справжніми іменами.

Частина I. Основи управління проектами

4.         Учасники Співтовариства мають право не відповідати на по-відомлення, що не вимагають певної інформативної відповіді, на-приклад, на повідомлення емоційного характеру, на повідомлен-ня провокаційної властивості, на повідомлення, що порушують принципи даної Декларації.

5.         Учасникам Співтовариства настійно рекомендується утри-муватися від відкритої самореклами і реклами свого бізнесу (у тому числі неприпустимо розміщення на форумах або в блогах вакансій/ семінарів компаній).

6.         Учасники Співтовариства повинні утримуватися від відкри-тих недоброзичливих онлайнових висловів і образ по відношенню як персонально до учасників Співтовариства, так і до організа-цій.

7.         У дискусіях Співтовариства недопустимі вислови з расист-ською і релігійною спрямованістю, що містять різкі, недоброзич-ливі вислови на адресу будь-яких національностей або народнос-тей, віросповідань і релігій. Виключається також дискримінація за статевою і віковою ознаками.

8.         Учасники Співтовариства в онлайн-спілкуванні повинні вико-ристовувати нормативну лексику. Будь-які повідомлення з не-нормативною лексикою видалятимуться модератором сайту без попереджень, а до їх авторів застосовуватимуться санкції аж до виключення.

9.         Учасники Співтовариства повинні взаємно дотримувати ви-моги конфіденційності і безпеки інформації, що пересилається.

10.       Учасники Співтовариства цінують свій час і час інших учас-

ників Співтовариства, прагнуть зберегти його для найбільш

важливих цілей. У зв’язку з цим учасники Співтовариства:

– Уникають направляти повідомлення однакового змісту більш

ніж в один форум. Це розцінюється як «спам».

– Спілкуючись у форумах, повідомляють важливу для більшості можливих учасників інформацію, прагнучи уникати при цьому переходу в режим чату або особистого листування.

– Повідомлення, що не відповідають вищеперерахованим прави-лам, видалятимуться модератором з публічних дискусій.

11.       Учасник може бути виключений із Співтовариства при по-

рушенні норм даної Декларації.

Тема 3. Обґрунтування доцільності проекту

Аналіз — інтенсивна робота головно-го мозку, результат якої, рано або пізно, стануть відчувати інші частини тіла.

Александров Г.