9.4. Організація роботи з резервом


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 

Загрузка...

Після того як резерв керівних кадрів сформовано, не-

мае здійснюватися у трьох напрямках:

. оновлення і поповнення знань у повсякденному, самостій-ному навчанні, у процесі якого «резервіст» виявляє недоліки в знаннях, співставляючи їх з тим, що рекомендує теорія і практика управлшнявиробницхвом;

. ліквідація прогалин в освіті керівника, які пов’язані з його попередньою підготовкою. Наприклад, якщо керівник за фахом е агрономом чи зоотехніком, технологом чи будівельником, TO для виконання функцій управління колективом йому необхідні знан-ня в галузі менеджменту, уп;авління персоналом, ринкової еко-

НТ-1=,^^0- упр_ вироб_ вивчеи-

математичних методів у прийнятті управлінських рішень і т. п.

Для управління професійним зростанням в організаціях може використовуватись система, що охоплює всі завдання і орієнто-вана на досягнення поставленої мети. Система передбачає по-

рів в залежності від їх індивідуального розвитку- величини людського капіталу (свого роду послідовний «фракційний від-сів>,). Ha першо„у7тапі д/же "важливим е фсДвання рівних можливостей щодо реалізації наявних вмінь, знань та досвіду для всіхпрацівниківорганізації.

Другий етап передбачає застосування різних форм і методів

вої, похочної і іаль^ахесхацШ, робляТРьсяУ висновки про.за-рахування до складу кадрового резерву, напрямках та профілю

Результати атестацій повинні бути гласними. У цьому випадку сама /исгема управління професіиним зроста„„я„ ста'е міцни^

ва) здійснюється на основі індивідуальних планів.

Склад резерву переглядається та затверджується щорічно.

бничих завдань та інше) деякі працівники можуть виключатися із складу резерву.

Для того, щоб вакантні посади заповнювалися достойними кандидатами із числа резерву кадрів, кадрові служби спільно з

— навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення

виконання обов’язків керівників підрозділів;

 

відрядження на інші підприємства з метою вивчення пере-довогодосвідуроботи;

«діЖ^^            аНаЛ13У Д1ЯЛЬН°СТ1

—        делегува^ня в^овідаіних повноважень, доручень у по-точнійдіяльності;

—        тимчасове заміщення посад упродовж відпустки чи хворо-

—        організація ділових зустрічей та тематичних дискусій у відповідності з напрямком діяльності.

У великих організаціях можуть створюватися своєрідні «шко-

Але важливе значення мають лінійні та функціональні керів-ники, які приймають безпосередню участь у підготовці кадрів. Тому робота їх, як наставників, вихователів майбутнього керів-ногоУіладу,повиннасТимулЮваТися.

Це стосується керівників стажування, а також і безпосередніх осіб, що проходять стажування — їм, як правило, призначають оклади тих посад, на яких вони стажуються.

„їдголовки „а лу ,„ і„шу „ос^, іцЛ^ш на „о'глиблене и-

^аР„огл„6ле„еУв„в,еР„„яУ„е„едРж„е„ту, „ар/егингу, цГноулворен-ня. Це в деякій мірі зумовило виділення цієї діяльності в окрему

Такий підхід останнім часом отримує більш широкого поши-рення та визнання.

?