8.1. Процес формування управлінських кадрів
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116
Перш ніж характеризувати складові елементи менедж-менту управлінського складу організації, необхідно з’ясувати: кого із працівників відно—ять до управлінського персоналу.
сгі колекхиву'для досягненГмети оргашзацп.
„рйзккгїїійїї^ ГЇЇЙ=ГЇ?„ ss
формування кадрів організації в цілому, однак відрізняється де-що змістом та наповїеністю заходів. Схематично процес мене-джменту управлінського персоналу можна відобразити у такій
Залучення (набір) Виконання праці Розвиток I Вихід у відставку
Рис. 8.1. Процес менеджменту управлінського персоналу
На початковому етапі здійснюється пошук менеджерів через залучення потенційних осіб, що прагнуть отримання цієї роботи. Пошук може проводитися:
— через безпосереднє зве;тання до претендентів (підприємст-во,знаЛі,діловіп^нери)?
— як реакція на безпосереднє клопотання про прийняття на
-через „осередницькі організації'(кадрові 2L& консуль-танти по набору персоналу, державні центри зайнятості).
бору управлінців середньої та низової ланки.
Остаточне рішення конкурсантів щодо заняття посади ме-неджера в організації визначається різними факторами, напри-клад:
— прийнятний посадовий оклад;
— соціальні гарантії; -розмф^шдприемства; -вільнийграфікроботитаінше.
них^Ж^
заходи маркетингу персоналу. Сюди можна віднести:
— розуміння вимог та відчуття побажань кандидатів;
— самоформування потенційних кандидатів;
— вплив на суб'єктивне сприйняття переваг підприємства ка-
ДИ-проведення сегментації ринку робочої сили; для кожного
=а"^ ливі, а ніж для техніків).
аналітичність, прийняття рішень) та особистими (наприклад, сі-
TM^S=SF";™—™и,мгас-
— складання «профілей особистостей» (сильних та слабих
сторін кандидатів).
Після попереднього відбору здійснюється безпосередньо від-
самі організації визначають перелік вимог, що є необхідними для
заняття вакантної посади. Так, інститут діагностики менеджмен-ту в Гамбурзі сформував такі вимоги:
1. Розумові здібності (здатність давати оцінку, творче компле-
КС2.^=™=ГР^оздаТН1сТь, комун» здабшсть, сила переконання, нап)леглив.сть, здатшсть форму-
В3.сГнуГГдГДо^^^^^ мотивац,, прагнення до
успіху, гнучкість, надійність);
4. Відношення до роботи (сприймання навантаження, ініціа-тивні,ть, прийняття рішень, здібність до планування, організова-
Перелік вимог до перспективного сучасного менеджеру по Брокгофу [2] такий:
— здібність оволодіння технологіями та інноваціями;
— готовність до інтернаціоналізації менеджменту;
— здатність д; оволодіння більш складнішим комплексом
— уміння спілкування з тими, хто допомагає у прийнятті рі-шень;
-високій рівень гнучкості при впровадженні робіт (інтерна-
рівництва ними.
„ожудь засго^овуваія „acxyL мегоди відбору:
—вивчення та аналіз біографії (анкетних даних). При цьому приділякш, увагу на визначенні подій ,а ситуацій ,з професіона-
„а —Шу; JmZ „р„ цьоУс дакож ,%заГадь„е„, „ц,„і;
ня об’єктивності оцінки;
— психолог чне тестування з метою визначення окремих яко-
стей особистості. Напршатд, застосовується для визначення мо-
жливостей (концентрація уваги, логічність, аналітичність мис-
лення), однак є менш придатним при визначенні ознак особис-
тості (догматизм, агресивність, інноваційний потенціал);
- тестування на виявлення образу дії, тобто перевірка в ситу-ації для визначення та оцінки сучасної, відкритої поведінки через створення (імітацію) моделей особливих ситуацій, наприклад, через ігри, ролі або дискусії в групах. Кандидати повинні висту-пати як керівники по відношенню до пошукачів або ж в якості колег однієї команди. He дивлячись на це, існує «лабораторна си-туація», після чого проблематичною є дійсно така поведінка ме-
2^££%%^£Г ка"дидат м°же ПР0СТ°
Уп4я завершен/я відбору та в„з„а,е„„я „регендента обгово-рюють з ним усі умови. Менеджер призначається на посаду і входить в роль.