6.2. Відбір персоналу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 

Загрузка...

Найбільш важливою складовою частиною найму пра-

J^ZS^SZ ™^„^їг "ай6,льш *d6B- ^

ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на за-йманій посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, в залежності від обставин, може грунтуватися на утворенні враж'ення про кандидата, рівш його про^/них навичок, д&івд попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відносить-ся до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знан-ня, то найбільш важливе значення, очевидно, будуть мати освіта і „опередня „аукова діяльність. Для керівних" „'осад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налаго-дження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими керівниками і з його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якостілюдоькихресурсів.

На першому етапі здійснюється вивчення отриманих докуме-нтів від бажаючих отримати роботу та відбір тих, кого доцільно запросити на першу співбесіду. Слід зазначити, що кількість співбесід може визначатися як місцем вакантної посади в системі ієрархії, так і кількістю поданих заяв від претендентів.

Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним мето-дом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу хоча б без однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмен-

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандида-та на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій час-тині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда

буде виглядати добре, навіть дуже добре. Є у ведучих інтерв’ю і така тенденція, як більш сприятлива оцінка тих кандидатів зов-нішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі на-гадують їх власні. Тобто, найбільш важливими проблемами ефе-ктивної співбесіди є:

 

її=я™идаТазПоПереди1М;

 

факторзовншіоїприв'абливост, Незважаючи на це, співбесіда з працівником, який приймаєть-ся в організацію, має визначальне значення при прийомі на робо-ту. Світовій практиці відомі різні методи. Наприклад, британсь-кий заснований на особистій співбесіді членів кадрової комісії з кандидатом. Після успішної бесіди працівник може бути швидко прийнятий на роботу. Німецький метод полягає у попередній під-готовці кандидатами значного обсягу документів з обов'язкови-ми письмовими рекомендаціями керівників, вчених, політиків. Експертна комісія аналізує їх і кандидат проходить процедуру прийоРму, яка може триваїи до року. Наприк^ад, для saLuT сади консультанта в одній із консалтингових фірм землі Саксо-нія-Ангальт (Німеччина) знайомий автору дипломований аграр-ний інженер з п'ятирічним досвідом роботи впродовж шести місяців витримував різні випробовування та очікував остаточно-го кадровог'о рГшенні Американський метод зводихься до пере-вірки інтелектуальних здібностей, психологічного тестування з використанням комп'ютерів і спостереження за діями кандидатів у нестандартних ситуаціях. Китайський метод заснований на

письмових іспитах і має історичні традиції в їх проведенні. Та-кож пишеться твір на сучасну політичну тему.

даної роботи. Шдкреслюючи це положення, Джон і Мері Май-нери говорять: «Якщо інтерв’юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть процвітати в ній, то він буде більш об'єктивний і одержувані результати будуть

В практиці управління персоналом застосовуються різні мето-дипідборутавідборукадрів:

—        вивчення документів— є обов'язковою на початковому

етапі відбору претендентів та передує усім іншим;

ня відбуваеться висунення претендентів на посади керівників ни-

Ю-=дЯ ^ГдГ^рТаіь—К* тер,»М („св.да, д„св,д роботи, вік, стать, зовнішні дані та інше);

„р„їе=,вТс^™ 0U,H0K- В ЗШ,У,Є"НЯМ Д0СЕ,Д,ЄНИХ

—        тестування — із застосуванням різних методик з метою ви-

значення необхідних якісних характеристик претендентів;

—        атестація як метод відбору на вакантні посади із числа за-

^-мЦитаТйТтод оцінки якостей, наявних здібностей пре-тендентів — в балах оцінюються вимоги та співставляються з

СУ™І^™Г„™-То=їв„Ко„а™ „ев„у р„6оту ,з,

Т„р5ГИТф1р^а7„- — ПРИЙ"Я™ ™'

—        конкурсний метод відбору, про який більш повно йдеться в

наступномурозділі.