3.2 Особливості виконання окремих функціональних форм контролінгу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 

Загрузка...

Не зважаючи на той факт, що результатом управління стають сукупні зусилля декількох суб’єктів – сторін та учасників у справі про банкрут-ство, слід звернути увагу на узагальнені характеристики форм управління санацією. Такі форми виникають у практиці господарювання, а завдання фахівця – вивчати найбільш розповсюджені з них та вміло впроваджува-ти. Сьогодні вже можна виділяти декілька характерних форм функціо-нальної участі осіб у відносинах фінансової санації та контролінгу.

Функціональна форма контролінгу – це поєднання окремих функцій, що запроваджуються стосовно банкрута з боку суб’єктів управління, які послідовно виконуються та утворюють у своєї сукупності повністю за-вершену управлінську дію з приводу фінансової санації підприємства. Нижче наведено аналіз найбільш розповсюджених форм контролінгу у процедурах санації.

Інформаційне забезпечення процедури санації відповідає першому кроку управлінського циклу. Від повноти та якості інформаційного про-дукту, який надається керівнику підприємства, залежить правильність та своєчасність прийняття управлінських рішень. Господарські суб’єкти приділяють багато уваги формуванню інформаційних баз даних, розроб-ці певних інформаційних технологій з отримання та обробки інформації, захисту інформації від несанкціонованого доступу.

Нові програмні продукти інформаційного забезпечення виробництва коштують чималих грошей, але неухильна інформатизація суспільних відносин не залишає альтернативи у конкурентному середовищі ринку. Тому в умовах фінансової санації зростають вимоги щодо використання інформації про банкрута та його фінансово-господарський стан.

Законодавство надає чіткий перелік осіб, які мають доступ до інфор-мації підприємства. У разі фінансової санації коло цих осіб змінюється. Зокрема, колишні посадові особи підприємства-боржника відстороню-ються від інформаційного супроводу в справі про банкрутство. Навпа-ки, з’являються нові особи, що набувають права доступу до інформації та здатні виконувати функції з контролінгу.

Налагодження інформаційного забезпечення складається з декілька напрямів, зокрема:

1)         визначення каналів надходження інформації;

2)         обмеження кола осіб, які мають права доступу до інформаційного продукту;

3)         селективний відбір інформації, її класифікація;

4)         запровадження систем та методів обробці інформації згідно з цілями та призначенням контролінгових дій;

5)         нагромадження інформаційних продуктів, їхнє зберігання;

6)         розробка порядку, правил, процедур поводження з інформаційними продуктами, що можуть бути використані у фінансової санації під-приємства.

Фахівці з санації та банкрутства підприємств розрізняють інформа-цію за джерелом походження на зовнішню (тобто таку, що надходить із зовнішнього середовища підприємства-банкрута) та внутрішню (якщо інформаційне джерело розташоване усередині банкрута). Ефективні ін-формаційні дії сприяють оздоровленню виробництва. Неякісне інформа-ційне забезпечення може призвести до кризового стану на підприємстві, оскільки інформація сьогодні – це най важливий елемент продуктивних сил и оновлення виробництва.

Планування у складі контролінгу передбачає виконання комплексу управлінських дій на короткострокову перспективу (операційне плану-вання) та довгострокову перспективу (стратегічне планування), які мо-жуть бути чи повинні бути втіленими у практику згідно з умовами госпо-дарювання та станом об’єкту фінансової санації.

Стратегічне планування вміщує наступні функції контролінгу:

-          усвідомлення стратегічних напрямків оновлення виробництва;

-          формулювання складових стратегії розвитку суб’єкта господарюван-ня;

-          виділення стратегічних пріоритетів, факторів ризику, горизонтів пла-нування тощо;

-          оцінка спроможності підприємства щодо досягнення стратегічних ці-лей. Фахівці розрізняють декілька типових стратегій в санаційних заходах,

зокрема: наступу, делегування повноважень чи проблеми, узгодження чи консенсусу, оборони, втечі та інші. Вибір типа стратегії обумовлюється конкретними факторами виробництва, особистістю керуючого санацією, судді, представників державних органів та інших суб’єктів.

Етапи розробки стратегічного плану фінансового оздоровлення на-лежать до компетенції стратегічного контролінгу. Згідно з обраною стра-тегією готується концепція оздоровлення підприємства та проект плану фінансової санації.

У літературі публікуються дані про ефективність стратегічного пла-нування, але головне завдання контролінгу у цьому питанні – забезпечи-ти реальність плану, його обґрунтованість, доцільність. Від цих моментів залежить якість санаційної процедури, рівень досягнення запланованих показників фінансово-господарської діяльності у майбутньому. Невідпо-відність стратегічного плану та реальних спроможностей виробництва

зніжує ефективність санаційних заходів, коли даремно втрачаються ма-теріальні ресурси та час.

В умовах санації стратегічне планування фактично звужується до розробки стратегії оздоровлення виробництва. Роль контролінгу підви-щується, якщо мова йде про фінансову санацію не надто глибокої кри-зи виробництва. При цьому ефективними стають заходи з оперативного планування та контролінгу.

Оперативне планування у фінансової санації ґрунтується на резуль-татах стратегічного плану и передбачає розробку короткострокових за-ходів, бюджетів, фінансових планів, інвестиційних проектів тощо. З боку контролінгу звичайно виконується бюджетування підприємства-боржника, яке містить операційний бюджет (виробничу програму, план реалізації продукції, план витрат) та оперативний фінансовий план (ба-ланс надходжень-видатків, графіки розрахунків, планові показники при-бутку та збитків, проект фінансової звітності підприємства).

Фахівці посилаються на типові прийоми оперативного планування в системі контролінгу, що розрізняються базами розрахунку та коефіцієн-тами з обчислювання прогнозних показників (так зване традиційне бю-джетування, нуль – базис – бюджетування або інші). Звичайні прийоми оперативного контролінгу добре апробовані в умовах господарювання розвинутих економічних систем Європи, Америки тощо. Отже для на-ціональних умов господарства можна використовувати елементи звичай-них методик контролінгу з огляду на ефективність та доцільність їхнього практичного використання.

Методичний супровід управлінських дій з контролінгу фінансової санації полягає у необхідності систематизації інформації та результатів санаційних заходів. Найчастіше до функцій контролінгу підприємство залучає найбільш освічених працівників, здатних до виконання склад-них завдань, розгортання несподіваних ситуацій на об’єкті управління. Звичайно, на саме ці особи покладається функція розробки методичних матеріалів – інструкцій, правил, процедур тощо. Це сприяє уніфікації управлінських дій, спрощує та скорочує оцінку ефективності санаційних заходів.

В режимі фінансової санації методичні функції контролінгу надаються представникам головних суб’єктів – господарському суду, керуючому са-нацією, державним органам. Теоретичною базою виступає законодавство з питань фінансової санації і банкрутства, узагальнення судової практиці, досвід вирішення питань фінансового оздоровлення в регіоні, наукові та науково-практичні джерела інформації. У деяких випадках до здійснення методичної функції контролінгу фінансової санації залучаються провідні фахівці у галузі господарства, у тому числі – іноземні. Отже присутність методичної складової контролінгових функцій не є обов’язковою. Жодний

суб’єкт відносин фінансової санації не має обов’язків з безоплатного надан-ня методичної допомоги ані підприємству-банкруту, ані іншим суб’єктам.

Виконання методичних функцій у складі контролінгу досить часто супроводжується наданням консультаційного обслуговування (кон-салтингу). Оновлення виробничих відносин веде до зміни внутрішньої структури підприємства, перерозподілу виробничих функцій між усіма його ланками. На замовлення керуючого санацією чи керівника підпри-ємства незалежний консультант готує проект нової схеми виробництва, організаційної структури підприємства, висновки та рекомендації. До-свід фахівця-консультанта поєднується з баченням керівника щодо пер-спективи виходу з фінансової кризи. Тому виникає синергетичний ефект від спільних управлінських дій.

Консультаційні послуги також надаються з метою проведення вну-трішнього аудиту, налагодження контрольно-ревізійної діяльності.

Контроль та внутрішній аудит віднесено до функцій контролінгу у фінансовій санації, оскільки саме ці механізми надають повну та найбільш достовірну інформацію про поточний стан банкрута. Предметом внутріш-нього аудиту стає перевірка підрозділів та окремих працівників підприєм-ства стосовно коректності їх дій у попередній час чи під час провадження санаційної процедури. Внутрішній аудит дає експертну оцінку якості ре-зультатів роботи виконавців, служб та підрозділів підприємства-боржника. Організацією внутрішнього аудиту займається контролінговий підрозділ.

Внутрішній аудит передбачає реалізацію сукупності певних процедур з перевірки інформації про банкрута, його фінансово-господарську діяль-ність, збереження майна, наявність активів, майнових та немайнових прав, дебіторську та кредиторську заборгованості, ефективність використання ресурсів, управління підприємницькими ризиками. Аудит провадиться пооб’єктно, тобто об’єкти аудиту відбираються послідовно у часі.

Під час проведення аудиту службам контролінгу надається право:

-          отримувати поточні дані, документи, пояснення, інші інформаційні матеріали;

-          оцінювати адекватність посадових дій та господарських операцій;

-          перевіряти розрахункові документи, право чини, фінансову звітність, готівку у касі, цінні папери, інші цінності;

-          отримувати доступ до об’єкту перевірки (приміщень, документів, ін-формації тощо);

-          залучати фахівців з окремих фінансових та господарських питань;

-          вносити пропозиції за результатами аудиту, зокрема, про виявлені порушення, усунення від виконання службових обов’язків, призна-чення додаткового аудиту тощо.

Сьогодні до співробітників внутрішнього контролю та аудиту на під-приємстві додаються такі вимоги:

-          бути незалежними від діяльності об’єкту перевірки;

-          надавати об’єктивні висновки за результатами аудиту;

-          виявляти професійну освіченість з фінансових питань;

-          отримувати компетентні докази, що підтверджують обґрунтованість висновків та рекомендацій з акту перевірки. За результатами контролю та аудиту складається висновок, в якому

містяться виявлені недоліки, порушення, резерви активізації господар-ства, позитивні сторони виробництва, причини виникнення негативних факторів. В акт аудиторської перевірки включаються також пропозиції з удосконалення системи управління виробництвом.

Координація дій суб’єктів управління - центральна ланка контролін-гу у здійсненні фінансової санації. Вона поєднує усі перелічені функ-ціональні форми в системну організацію. Сучасні системи управління виробництвом – це складні живі організми, тому злагодженість їхньої роботи забезпечується окремим елементом – контролінгом.

До координації дій в системі контролінгу належать:

-          побудова дерева цілей, його функціональна підтримка;

-          узгодження елементів управління (цілей, завдань, планів механізмів тощо);

-          створення єдиних планів виробництва;

-          балансування інформаційних відносин;

-          оптимізація організаційної структури виробництва. Внаслідок координаційної форми контролінгу вдається забезпечити

якомога ефективніше використання ресурсів підприємства, що досить важливе в режимі фінансової санації. Роль координаційної функції зрос-тає на етапі розробки та узгодження плану фінансової санації.