7.3. Формування витрат за місцем виникнення та центрами відповідальності


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 

Загрузка...

Витрати, пов’язані з діяльністю підприємства, не можна розглядати як твердо фіксований показник, або як сферу, що не підлягає впливу. Вони можуть бути і по-вин ні стати об’єктом управління.

Для вітчизняних практиків управління, як правило, є недостатньо відомими по-няття: управління вартістю, управлінський облік і контроль; зміст ефективних мето-дів управління витратами, їх різниця від звичайного обліку і розподілу витрат.

Навіть в країнах ринкової економіки принципи і методи управління витратами сформувалися в особливу сферу знань зовсім недавно, в 70-х рр. ХХ ст. В умовах ви-сококонкурентної глобальної економіки виробники стали розуміти, що їх прибуток опинився в жорстких лещатах міжнародної конкуренції за кращу ціну і кращу якість. А тому підприємства, яким не вдається впоратися з проблемами визначення, можли-вого передбачення розміру витрат, приречені на банкрутство.

В умовах реформування економіки України фахівці і менеджери, які здійснюють облік, аналіз і планування витрат, несуть велику відповідальність за забезпечення такої системи обліку і передбачення витрат, при якій на виході залишалися б точні облікові дані, необхідні для управлінських цілей, визначення показників ефектив-ності, прийняття стратегічних рішень щодо ціноутворення, складу продукції, техно-логічних процесів, розробці нових виробів. Саме вони повинні знати, як здійснювати

Тема 7. Методологія розрахунку собівартості продукції (послуг)

аналіз даних про витрати для цілей господарського планування і контролю, для при-йняття тактичних рішень.

Слід зазначити, що в США офіційно визнана експертна кваліфікація у сфері ана-лізу витрат і управлінського обліку, яка стверджується сертифікатом дипломованого спеціаліста-аналітика з оцінки витрат (ССЕА) і дипломованого спеціаліста з управ-лінського обліку (СМА).

Процес управління витратами є складовою частиною бухгалтерського обліку, який оперує даними про витрати.

Виробничим обліком називається складання внутрішніх звітів, які призначені для використання їх апаратом управління при плануванні, здійсненні контролю і прийнятті рішень. Найважливішим аспектом змісту таких внутрішніх звітів є управ-ління і аналіз витрат.

Процес управління витратами складається із трьох етапів (рис. 7.1):

 

Планування витрат 

 

           

1         

Контроль витрат     

1         

Управління собівартістю для прийняття рішень 

 

           

Рис. 7.1. Схема процесу управління витратами

1.         Планування витрат. Являє собою встановлення цілей організації та її підроз-ділів у формі визначення виробничих завдань і вибір шляхів їх досягнення. Плани конкретизуються у кошторисах, які включають вартісну оцінку використаних ма-теріальних і трудових ресурсів. Наприклад, кошторис витрат складається як план очікуваних витрат. Кошторис перспективних доходів встановлює плановані надхо-дження і витрати майбутнього періоду. Виробничий план і кошторис витрат на ви-робництво продукції показує плановані рівні запасів, кількість одиниць продукції, яку підприємство планує виготовити, і собівартість різних видів ресурсів, які будуть використані на виконання виробничих планів. Окрім вказаного в кожному коштори-сі закладена можливість здійснення контролю шляхом порівняння фактичних вит-рат із запланованими, визначення відхилень та їх аналіз.

2.         Контроль витрат. Цим процесом встановлюються вихідні стандарти (норми і нормативи витрат і запасів), на основі яких можливо визначити показники ефектив-ності; виявляються відхилення фактичних показників від планованих і визначаються негативні тенденції змін. Контроль витрат допомагає встановити чинники відхилень від плану і внести відповідні коригування.

Наприклад, в бухгалтерському звіті про виробничі витрати, який складається для керівника виробничого підрозділу, вказується, що собівартість виробництва одини-ці продукції значно вища за нормативні показники. В результаті дослідження може з’ясуватися, що перевищення відбулося за рахунок неефективного використання

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

робочої сили, понаднормативного браку, експлуатації технічно невідлагодженого об-ладнання або порушення технології виробництва.

3. Управління собівартістю для прийняття рішень. На цьому етапі здійснюється оцінка даних про витрати і аналіз цієї інформації для прийняття рішень.

Процес прийняття рішень, який також можна назвати процесом вирішення про-блем, є процес вибору між альтернативними варіантами дій. Питань на підприємстві може виникати багато. Наприклад, чи потрібно починати виробництво нової продук-ції? Чи не краще закупити комплектуючі частини, ніж виготовляти їх власними си-лами? Чи потрібно замінити існуюче обладнання? Чи потрібно купувати нове облад-нання, чи краще його взяти в оренду? Чи слід збільшувати виробничі потужності?

Система управління вартістю для того й призначена, щоб сприяти керівництву в прийнятті оптимальних рішень, що стосуються розробки нових виробів, призна-чення ціни, маркетингу, асортименту і сприяти впровадженню вдосконалень на по-стійній основі.

Інформацією для ефективного управління витратами на підприємстві є дані управлінського і фінансового обліку.

У зв’язку з переходом підприємств України до загальновизнаної в міжнародній практиці системи бухгалтерського обліку (GAAP) значення управлінського обліку суттєво зросло.

Управлінський облік визначається як процес пізнання, оцінки, накопичення, ана-лізу, підготовки і повідомлення фінансової інформації, яка використовується управ-лінським апаратом для планування, визначення собівартості і контролю в межах підприємства. Він повинен забезпечувати правильне використання ресурсів підпри-ємства і встановлення відповідальності. На відміну від аналізу витрат управлінський облік використовує додаткову документацію, наприклад фінансові звіти.

У процесі організації управлінського обліку на підприємстві використовуються показники окремих видів витрат і фінансових результатів, які формуються по бло-ках: 1) по сферах діяльності; 2) по видах продукції; 3) по регіонах діяльності; 4) по «центрах відповідальності» (по окремих структурних одиницях і підрозділах). Ре-зультати управлінського обліку використовуються також для контролю за поточною діяльністю підприємства та оцінки її ефективності.

Дана практика управління витратами має місце переважно на великих децентра-лізованих підприємствах з метою задоволення внутрішніх потреб управління.

Центр відповідальності — це сегмент в межах підприємства, на чолі якого є відпо-відальна особа, що приймає управлінські рішення.

З позиції управління витратами поділ підприємства на центри відповідальності дозволяє:

1)         використати специфічні методи управління витратами з врахуванням особли-востей діяльності кожного підрозділу підприємства;

2)         поєднати управління витратами з організаційною структурою підприємства;

3)         децентралізувати управління витратами, здійснюючи його на всіх рівнях

управління;

4)         встановити відповідальних за виникнення витрат.

В якості таких центрів відповідальності можуть бути центри, що відносяться до матеріальних запасів, цехи основного виробництва, управлінські і збутові центри. Саме в них безпосередньо виготовляють продукцію, виконують роботи, надають

Тема 7. Методологія розрахунку собівартості продукції (послуг)

пос луги споживачам. Так, центри відповідальності, що відносяться до матеріальних запасів, включають в себе постачання сировини і матеріалів та складське господар-ство. Цехи основного виробництва охоплюють технологічний процес виготовлення продукції. До управлінських відносяться центри відповідальності, які здійснюють функції управління підприємством, наприклад, адміністрація, плановий, фінансовий відділ. Збутові центри відповідальності вирішують завдання маркетингу і збуту про-дукції підприємства.

Для кожного складового елемента витрат, після того як відповідальність за ви-трати чітко визначена в організаційному порядку, конкретний менеджер несе відпо-відальність. При цьому визначається нормативний або максимальний (лімітований) розмір витрат. Ці вихідні дані використовуються в першу чергу для контролю витрат по центрах відповідальності. Окрім цього по центрах відповідальності також зби-раються і передаються дані про фактичні витрати. Порівняння фактичних витрат з нормативними дозволяє відповідальному менеджеру оперативно планувати і контр-олювати роботу на своїй виробничій дільниці.

Фінансовий облік в першу чергу повинен забезпечувати необхідною інформацією управлінський персонал підприємства, який відповідає за планування, проведення контролю за господарськими операціями і приймає адміністративні рішення. Оскіль-ки результати фінансового обліку («Баланс підприємства», «Звіт про фінансові ре-зультати та їх використання», «Звіт про фінансово-майновий стан підприємства») призначені як для внутрішнього, так і зовнішнього використання, вони підлягають під дію принципів міжнародної системи бухгалтерського обліку, які регулюють ве-дення і фінансового обліку, для захисту зовнішніх сторін (інвесторів, кредиторів, державних органів) від недостовірної інформації.