4.5. Організація та контроль виконання рішень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 

Загрузка...

Організувати виконання рішення — важке завдання, яке вимагає знання людей, їх можливостей, методів виконання.

Організація виконання рішень — специфічна діяльність керівника, яка завершує цикл управління.

Якщо на етапі підготовки та прийняття рішень керівник оперує уявними понят-тями, то під час виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка дуже часто відрізняється від ідеальної. Завжди треба враховувати, що керівник організо-вує не свою діяльність, а працю інших людей (а організацію виконання рішення теж треба організувати).

Проблема полягає в тому, щоб збудувати оптимальну структуру комунікацій керівників та виконавців. Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різ-ними, а зв’язки між стороною, яка передає інформацію, та стороною, яка приймає інформацію, можуть здійснюватися по-різному.

Можна виділити такі структури комунікацій, які найчастіше застосовуються:

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

1)         ланцюгова — у цій системі комунікацій рішення, яке передається з одного

кінця ланцюга на інший кінець ланцюга, стає відомим усім виконавцям та всіма об-

говорюється. Всі зв’язки в такій комунікації однакові, відсутній командний стиль

керівництва. Якщо порушується зв’язок між двома учасниками комунікації, то така

структура розпадається (рис. 4.7);

Рис. 4.7. Ланцюгова структура комунікації

2)         багатозв’язкова — у цій структурі комунікацій всі її учасники пов’язані між

собою (рис. 4.8).

*( В V

 

В

В

 

В — виконаіець; К — керівник.

 

командна дія;

відносини

координації    ^В Г

Рис. 4.8. Багатозв’язкова структура комунікації

Цю структуру відрізняють:

—        швидкість передачі інформації;

—        стійкість, витривалість.

Відносини командування добре виражені. Ці комунікації характерні на рівні пер-винного колективу;

3) зіркова — у цій структурі комунікації досить виділяється керівник, через якого передаються всі завдання. Всі зв’язки замикаються на ньому (рис. 4.9);

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

 

(В у

К

2 В j

 

Рис. 4.9. Зіркова структура комунікації

4) ієрархічна — для цієї структури комунікацій характерні яскраві командні від-носини (рис. 4.10).

 

ВК

(ВК|ГВКТ^     Т К Т

 

ВК — виконаіець та керівник.

Рис. 4.10. Ієрархічна структура комунікації

Проміжні щаблі одночасно є і підлеглими, і командними.

Організаційно-управлінські рішення можуть виглядати як наказ або розпоря-дження, після цього вони набувають силу закону. Багато рішень в організації буває у вигляді усних вказівок, завдань, побажань, керівних директив. Головна задача керів-ника полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити коор-динацію та контроль виконання.

Контроль виконання рішень є кінцевою стадією управління. Він набуває форму зворотного зв’язку, за допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягнення організацією поставлених цілей.

За допомогою контролю не тільки виявляють відхилення від завдання, сформу-льовані в рішенні, а й визначають причини цих відхилень. Можна виділити і інші функції, які вирішуються за допомогою контролю виконання:

1.         Діагностична функція — головна, провідна функція контролю. Спочатку треба уявити собі істинний стан справ, тобто поставити діагноз.

2.         Функція зворотного зв’язку допомагає керівнику впливати на хід робіт.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

3.         Орієнтовна функція контролю дозволяє керівнику спрямовувати зусилля на об’єкти підвищеної уваги керівника. Ті питання, які випадають з поля зору керівника, не вирішуються підлеглими.

4.         Стимулююча функція контролю близька до орієнтовної функції, але вона на-цілена на виконання та залучення до процесу праці всіх невикористаних резервів, у перше чергу резервів людського фактора.

5.         Коректувальна функція. Керівник вважає, що він перевіряє роботу підлеглого, а насправді підлеглий вже перевірив на практиці ефективність рішення керівника.

6.         Педагогічна функція. Виконавець буде сумлінно працювати, якщо контроль по-будований ефективно, грамотно, вправно.

Контроль є об’єктивною необхідністю тому, що найоптимальніші плани не мо-жуть бути реалізованими, якщо вони не будуть доведені до виконавців і за їх вико-нанням не буде налагоджений об’єктивний та постійний контроль.