Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
4.4. Методи, принципи і вимоги рішень : Управління ресурсами та витратами. Навчальний посібник : Бібліотека для студентів

4.4. Методи, принципи і вимоги рішень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 

магниевый скраб beletage

Практично будь-який метод прийняття рішень, який застосовується в управлін-ні, можна розглядати як різновид моделювання. Але за традицією термін «модель» відноситься лише до методів загального характеру.

Методи, які ми розглянемо, дозволяють керівнику обрати один із кількох варіан-тів альтернативних рішень.

Платіжна матриця. Суть кожного рішення, яке приймає керівник, — вибір най-кращого з кількох альтернатив за встановленими раніше критеріями. Платіжна ма-триця — один із методів статистичної теорії рішень, який корисний тоді, коли керів-ник повинен встановити, яка стратегія найбільше буде сприяти досягненню цілей.

Вчені дійшли висновку, що цей метод можна узагальнити: «Платіж подається як грошова винагорода або користь, яка є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі подати як таблицю (або матрицю), ми отримуємо платіжну матрицю» [5].

У самому загальному випадку матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично відбуваються. Якщо така подія не відбувається насправді, то пла-тіж буде іншим.

Платіжна матриця корисна, якщо:

1.         Є обмежена кількість альтернатив, або варіантів стратегії для вибору між ними.

2.         Те, що може відбутися достеменно, не відомо.

3.         Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернати-ва та які саме події відбуваються.

Майже в усіх випадках прийняття рішення керівник повинен оцінювати імовір-ність або можливість події.

Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення — центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта страте-гії — це сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності.

Вирахувавши очікуване значення кожної альтернативи та розмістивши резуль-тати у вигляді матриці, керівник може легко визначити, яку альтернативу обрати за цих умов.

Дослідження показують, що коли встановлені точні значення імовірності, методи «дерево рішень» та «платіжна матриця» забезпечують найбільш які сне рішення.

«Дерево рішень» — популярний метод науки управління для вибору найкращого напряму дій з кількох варіантів.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

«Дерево рішень» — схематичне зображення проблеми прийняття рішень. Як і «платіжна матриця», «дерево рішень» дає керівнику можливість врахувати різні на-прями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скоригувати їх відповідно при-писаною їм імовірністю, а потім порівняти альтернативи.

Методом «дерево рішень» можна користуватись у ситуаціях, коли результати од-ного рішення впливають на наступні рішення.

Наприклад: керівник організації, яка виробляє косарки, має вирішити, які вироб-ляти косарки: електричні чи ручні.

Виробництво обох видів косарок вимагає роз ширення виробництва. Для при-йняття рішення керівник зібрав релевантну інформацію про очі кувані прибутки та імовірності відповідних подій (рис. 4.5).

Перша

фаза

прийняття

рішення

Можливі дії

Події

(значення

імовірності

подій)

 

Очікуваний    Друга

ефект (на-       фаза

слідки реаль- прий-

ної події, що   няття

відбулася)       рішення

Можливі дії

Очіку-ваний ефект

 

8 млн грн

Виробницт-   Високий попит

во тільки        на електричні

електрич-       косарки (0,7)

них косарок

Низький попит на електричні косарки (0,3)

3 млн грн

Високий попит 6 млн грн на ручні косар-ки (0,6)

Виробницт-во тільки косарок

Низький попит 2 млн грн на ручні косар-ки (0,4)

2

Збільшення виробничих

потужностей 3 млн

для розгор тання грн виробництва ко-сарок обох типів

1 млн грн

Відмова від нарощування виробничих по-тужностей

Рис. 4.5. Варіанти ефективності прийняття рішень

Методи прогнозування

Прогнозування — це метод, в якому використовується накопичений в минулому досвід і поточні передбачення щодо майбутнього для його визначення. Якщо прогно-зування виконане якісно, результатом буде картина майбутнього, яку цілком можли-во використати як основу для планування.

Прогнози бувають:

1.         Економічні прогнози, які використовуються для передбачення загального стану економіки та обсягу збуту для конкретної фірми або щодо конкретного продукту.

2.         Прогнози розвитку технології, які дозволяють передбачити, розробки яких но-вих технологій можна очікувати, коли це може статися, на скільки економічно прий-нятні вони можуть бути.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

3.         Прогнози розвитку конкуренції, які дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів.

4.         Прогнози на основі опитувань та досліджень, які дають можливість передба-чити, що відбудеться у складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох галузей знань. Наприклад: майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуван-ням змін стану економіки суспільних цінностей, політичної ситуації, технології та стандартів з питань захисту навколишнього середовища від забруднення.

Спеціалісти розробили кілька специфічних методів складання та підвищення якості прогнозів.

1.         Неформальні методи прогнозування.

2.         Кількісні методи прогнозування.

3.         Якісні методи прогнозування. Неформальні методи

Практика управління говорить, що під час прийняття і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що ґрунтуються на аналітич-них здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. В більшості випадків не-формальні методи ґрунтуються на інтуїції менеджера, їхня перевага в тому, що прий-маються вони оперативно, їх недолік — те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

Для прогнозування та вироблення цілей керівництво покладається на різні дже-рела письмової та усної інформації як додаткові заходи. Методи збору вербальної інформації найчастіше використовуються для аналізу зовнішнього середовища. Це інформація, яку отримують по радіо та телебаченню від споживачів, конкурентів, від юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів, консультантів.

Така вербальна інформація стосується всіх основних факторів зовнішнього ото-чення, які є цікавими для організації. Недолік вербальної інформації полягає в тому, що інколи така інформація буває неточною, застарілою, через це керівництво може прийняти неправильне рішення. (Приклад: Олімпіада 1980 р. в Москві. США відмо-вилися в останній момент, і багато фірм залишилося з нереалізованим товаром).

Письмова інформація

Джерела письмової інформації — газети, інформаційні відомості, професійні журнали, річні звіти.

Інформація, яку легко здобути, дуже часто має такі ж недоліки, як і вербальна: вона може бути застарілою або поверхневою.

Промислове шпигунство

Буває досить успішним засобом збору інформації про дії конкурентів, тому керів-ники повинні дбати про захист важливої для фірми та її конкурентів інформації, яка має статус інтелектуальної власності.

Кількісні методи прогнозування

Ці методи можна використовувати для прогнозування, якщо є переконаність, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжувати у майбутньо-му. Тоді інформація за допомогою статистичних даних дозволяє зробити правильний висновок. Керівник повинен пам’ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення повинні перекрити витрати на створення моделі.

Існує два типові методи кількісного прогнозування:

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

1)         аналіз рядів часу, заснований на припущенні, що події, які відбулися у минуло-

му, дають можливість прогнозувати оцінку подій у майбутньому. Цей спосіб аналізу

часто застосовується для оцінки попиту на товари та послуги, оцінки потреб у запа-

сах, прогнозування структури збуту, яке характеризується сезонними коливаннями,

потреби в кадрах. Для виконання цього методу потрібні розрахунки з використанням

сучасних математичних методів. Він недоцільний, якщо ситуація швидко змінюєть-

ся, або коли відбулися дуже значні зміни (зненацька з’являється новий конкурент);

2)         казуальне (причинно-наслідкове) моделювання — найбільш математично

складний комплексний метод прогнозування із сучасних методів, які використову-

ються в ситуаціях з більш ніж однією змінною.

Казуальне моделювання — намагання спрогнозувати те, що відбудеться в схожих ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між фактором, який є важ-ливим, і іншими змінними. На мові статистики ця залежність має назву кореляції. Чим ближча кореляція, тим вище придатність моделі для прогнозування. (Наприк-лад: повна кореляція 1.0 буває в ситуаціях, коли в минулому залежність завжди була істинною. Якщо попит падав на 10% при падінні валового продукту на 4 %, то можна стверджувати, що так буде й далі)

Найскладніші казуальні моделі — економічні моделі, які розроблені для прогно-зування динаміки економіки. Вартість їх дуже висока.

Якісні моделі прогнозування

Для використання кількісних методів прогнозування необхідно володіти інфор-мацією, достатньою для виявлення тенденцій або систематичної достовірної залеж-ності між змінними. Якщо кількість інформації недостатня чи коли кількісний метод є дуже дорогим, керівництво може застосувати якісний метод прогнозування. В цьо-му випадку звертаються до експертів.

Основним моментом під час колективної роботи над прийняттям рішень є визна-чення кола осіб експертів, які приймають рішення. Головними критеріями форму-вання групи, яка виробляє рішення, є компетентність, здатність розв’язувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми гру-пової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т. ін.

Найбільш відомі такі якісні методи:

•          думка журі;

•          спільна думка працівників збуту;

•          модель очікування споживача;

•          метод експертних оцінок.

Думка журі — поєднання та знаходження спільної думки експертів у релевантних сферах.

Неформальним різновидом цього метода є «мозковий штурм».

Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти добре передбачають майбутній попит. Вони тісно працюють із споживачами, добре бачать їх потреби.

Модель очікування споживача — прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів щодо їхніх теперішніх та майбутніх потреб.

Метод експертних оцінок — це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з питань, які розглядаються. Експерти, які працюють у споріднених сферах ді-яльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається.

1. Вони записують свої думки з цього приводу.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

2. Кожний експерт отримує відповіді інших експертів, він повинен знову пере-глянути свій прогноз і, якщо його прогноз не співпадає з прогнозами його колег, від-повісти, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, поки експерти не дійдуть згоди. Всі експерти обов’язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через різницю в статусі експертів.

Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — «мозковий штурм» (рис. 4.6), або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їхнє наступне прийняття). Основна умова такого методу — створення умов макси-мально сприятливих для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.

 

Оголошення проблеми

Чітке визначення проблеми

Відбір учасників «мозкового штурму»

Визначення особи, що проводить «мозковий штурм»

 

Бажано отримати якомога більше пропозицій

 

Подання і аналіз проблеми особою, що проводить «мозковий штурм»

Висловлювання спонтанних пропозицій з вирішення проблеми з боку учасників

I

Розвиток ідей

Через 30 хвилин узагальнення результатів

 

Рис. 4.6. Основна структура методу «мозкового штурму»

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Метод Дельфи (назва метода походить від назви міста в Греції Дельфа, яке про-славили мудреці — віщуни майбутнього).

Метод Дельфи — багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються і отриманні результати повідом ляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без ар-гументації, під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає ар-гументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається пропозиція, яка пропонується експертами, або рішення, яке було скориговане.

Японська, так звана кільцева, система прийняття рішень — «кінгісе», сутність якої в тому, що для розгляду готується проект нововведення. Його передають для обговорення особам за списком, який складає керівник. Кожен повинен розгляну-ти запропоноване рішення і запропонувати свої зауваження у письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті спеціалісти, чия дум-ка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти пропонують своє рішення відповідно до своїх індивідуальних переваг.

І якщо вони не співпадають, то виникає вектор переваг, який визначають за допо-могою одного з наступних принципів:

а)         принцип більшості голосів — обирається те рішення, яке має найбільше число

прихильників;

б)         принцип диктатора — за основу беруть думку однієї особи групи (цей принцип

притаманний для військових організацій, а також під час прийняття рішень у над-

звичайних обставинах);

в)         принцип Курно — використовується тоді, коли немає коаліції, тобто пропону-

ється число рішень, яке дорівнює числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти

таке рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності без ураження

інтересів кожного окремо [6];

г)         принцип Паретто — використовується для прийняття рішення, коли експер-

ти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. В цьому випадку оптимальним буде таке

рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об’єднує це рі-

шення в досягненні загальної мети [7];

д)         принцип Еджворта — використовується в тому випадку, коли група склада-

ється з кількох коаліцій, кожній не вигідно міняти своє рішення. Знаючи переваги

коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному [8].

Умови ефективності управлінських рішень Проблема вибору керівником альтер-нативи — найважливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.

Для того щоб управлінське рішення було ефективним, треба враховувати такі чинники:

1.         Ієрархія в прийнятті рішень — делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. В цьому випадку виконавцями рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

2.         Використання цільових міжфункціональних груп, до складу яких запрошують працівників з різних підрозділів та різних організацій.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

3.         Використання прямих горизонтальних зв’язків під час прийняття рішень. У цьо-му випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішень) збір та оброб-ка інформації здійснюється без звертання до керівництва щаблем вище. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі строки, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4.         Централізація керівництва передбачає: про цес прийняття рішення повинен знаходитись під керівництвом одного (загального) керівника. В цьому випадку фор-мується ієрархія у прийнятті рішень, тобто кожний керівник нижчого рівня вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівником, а не з керівни-ком вищого рівня, обминаючи свого безпосереднього керівника.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, які виходять із ситуації та мети організації, а саме:

1.         Ефективність — рішення повинно найбільш повно забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.

2.         Економічність — рішення повинно забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами.

3.         Своєчасність — рішення та досягнення цілей. Коли вирішуються проблеми, по-дії розвиваються. Може статися так, що прекрасна ідея (альтернатива) старіє і втра-чає сенс у майбутньому. Вона (ідея) була актуальна у минулому.

4.         Обґрунтованість — виконавці повинні бути переконані, що рішення обґрунтова-не, тому не можна плутати фактичну обґрунтованість та її сприймання виконавцями.

5.         Реальність — виконання рішення повинно відпо відати силам колективу та його ресурсам.

Рішення повинно бути таким, яке можна реально здійснити, тобто не можна при-ймати рішень, які не реальні, абстрактні.

Прийняття рішення повинно бути ефективним та відповідати силам і можливос-тям колективу, який його виконує.

Для досягнення ефективності рішень особливого значення набувають методи дове-дення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців починається з розчленування альтернатив на групові та індивідуальні завдання й підбору виконав-ців. Кожний співробітник отримує персонально конкретне завдання, яке відповідає його службовим обов’язкам та залежить від об’єктивних та суб’єктивних чинників.

Тому виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

•          якщо рішення було недостатньо чітко сформульоване керівником;

•          якщо рішення було ясно та чітко сформульоване, але виконавець його недо-статньо усвідомив;

•          рішення чітко сформульоване, виконавець його добре усвідомив, але він не мав достатньо необхідних умов та можливостей для його виконання;

•          рішення було грамотно сформульоване, виконавець його добре усвідомив, мав достатньо ресурсів для його виконання, але він сам не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, яке було запропоноване керівником. Виконавець у даному випадку може мати свій більш ефективний, на його думку, варіант рішення цієї проблеми.

Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, а й від того, як це рішення доведено до виконавців та особистих якостей керівників і виконавців.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Перші враження про роботу, яку потрібно виконати, формуються у виконавця під час отримання та усвідомлення завдання. Після цього ідея (модель завдання) уточнюється, збагачується через адаптацію до реальних і об’єктивних умов вну-трішнього та зовнішнього середовища. На цій основі розробляється технологія ви-конання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця з виконання завдання ке-рівника).

Для того щоб модель діяльності виконавця була виконана точно із завданням ке-рівника, до неї пред’являють ряд вимог:

1.         Повнота моделі рішення описує її відповідність задуму керівника, його рішен-ню та поставленим керівником завданням, а також змісту, структурі та умовам вико-навської діяльності. Добре було б, якщо б модель була така, щоб виконавець подумки міг уявити всі деталі майбутньої роботи.

2.         Мотивація моделі рішення повинна спонукати активну діяльність виконавця, спонукати внутрішні потреби для виконання завдання.

3.         Стійкість до стресу та витривалість моделі передбачає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, який склався в його свідомості, за будь-яких складних обставин.

4.         Глибина відображення первісної ідеї характеризує оперативну модель діяльнос-ті з точки зору розвитку динаміки майбутньої діяльності.

5.         Узгодженість моделі рішення потрібна тому, що часто виконавець діє один, тому його дії щодо часу, місця тощо повинні бути узгоджені з діями інших виконав-ців, які вирішують інші завдання.

6.         Точність моделі потрібна тому, що якщо ідея абстрактна, то може бути викона-на або формально, або зовсім не виконана.

7.         Гнучкість моделі — критерій, який ніби протистоїть попереднім чинникам. Але в природі не існує незмінних структур, які є абсолютно жорсткими. Тому проблема полягає в тому, щоб вибрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухо-містю) та гнучкістю моделі.