4.3. Моделювання рішень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 

Загрузка...

Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом під-вищення здібності керівництва до прийняття обґрунтованих об’єктивних рішень в ситуаціях виключної складності за допомогою моделей та кількісних методів.

Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв’язання таких задач: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіку руху в аеропортах, складання графіків занять у класах та аудиторіях університетів, управ-ління запасами в супермаркетах та універмагах і т. ін.

«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «до-слідження операцій» — ці терміни використовуються як майже синоніми, бо вони взаємозамінні.

Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження є метод, який складається з таких кроків:

1.         Спостереження. Мова йде про об’єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Приклад: якщо розглядається залежність між потребою у ви-робах та рівнем запасів, керівник повинен оцінити, як змінюється рівень запасів у залежності від попиту.

2.         Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє альтерна-тиви — варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. Ціль — встановлення взаємозв’язку між компонентами проб-леми.

Наприклад: спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом місяця збільшиться більш ніж на 10%. Керівник може розглядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситуації звільнення попиту.

3.         Верифікація. На третьому кроці — верифікації, або підтвердження достовір-

ності гіпотези, дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого

рішення. В нашому прикладі: якщо керівник може збільшити запаси на величину,

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції із збільшенням попиту або запаси збільшуються настільки, що ви-трати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до першого кроку, додати до відомої інфор-мації ту, що була зібрана на кроці перевірки гіпотези, після чого сформулювати нову гіпотезу.

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп’ютера їх важко застосувати, концепція мо-делювання досить проста (див., напр., рис. 4.4).

Рис. 4.4. Моделювання рішень на основі гіпотез

За визначенням Шеннона: «Модель — це уявлення об’єкта, системи або ідеї в дея-кій формі, яка відрізняється від самої цілісності» [4]. Схема організації — модель, яка представляє її структуру.

 

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

Головна характеристика моделі — спрощення реальної ситуації в житті, до якої вона застосовується.

Необхідність моделювання. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доціль-ність застосування моделі, а саме:

•          істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити

(відтворити) в реальному житті.

Реальний світ організації дуже складний, і фактичне число змінних, які відно-сяться до конкретної проблеми, значно перевищує можливості будь-якої людини, тому вирішення проблеми можливе, лише спростивши реальну ситуацію за допомо-гою моделювання;

•          експериментування дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення

проблеми. Виготовляють взірець, перевіряють його в реальних умовах і після

цього роблять висновки щодо подальшої його долі. Але пряме експерименту-

вання досить дороге і вимагає багато часу, а інколи взагалі неможливо провести

експеримент у реальному житті.

Моделювання — єдиний на сьогодні систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об’єктивно порівнювати. Розглянемо типи моделей:

•          фізичні;

•          аналогові;

•          математичні. Фізична модель являє собою об’єкт, що досліджується за допомогою збільшеного

чи зменшеного опису об’єкта або системи. Шеннон: «Характерною рисою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюємо». Приклад: креслення заводу — його зменшена фактична модель у зменшеному розмірі. Можна уявити, як розташувати обладнання.

Аналогова модель — являє собою аналог досліджуваного об’єкта, який поводить себе як реальний об’єкт, але не виглядає як він. Організаційна схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд та формальну залежність між індивідами та діяльністю.

Математична модель (символічна) — використовує символи для опису якостей чи характеристик об’єкта або явища.

Математичні моделі найчастіше використовуються для прийняття організацій-них рішень.

Процес побудови моделі

Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи:

1.         Постановка задачі.

2.         Побудова моделі.

3.         Перевірка на достовірність.

4.         Застосування моделі.

5.         Поновлення моделі. 1. Постановка задачі. Проблему потрібно точно діагностувати. Шенон зауважує:

«Якщо сама проблема не буде точно діагностована, то ні математика, ні комп’ютер не допоможе». «Правильна постановка задачі важливіша навіть, ніж її рішення» (наприк лад, якщо лікар правильно діагностує хворобу, то лікувати легше).

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

2.         Побудова моделі. Розробник повинен визначити головну ціль моделі, яку ін-

формацію передбачають отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівни-

цтву вирішити проблему.

Розробник повинен визначити, яка інформація буде потрібна для побудови моде-лі, яка задовольнить цілі і надасть необхідні відомості щодо неї.

Потрібно з’ясувати витрати та реакцію людей. Модель, яка коштує більше, ніж вся задача, не наблизить організацію до здійснення цілі. Дуже складна модель може не сприйматися користувачами, і тому не використовується.

3.         Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі її треба перевірити на достовірність: визначити ступінь відповідності моделі в реальному світі. Перевір-ка багатьох моделей управління показала, що вони недосконалі тому, що не охоплю-ють усі релевантні змінні. Другий аспект перевірки моделі пов’язаний з визначенням міри того, наскільки інформація, яку отримують за її допомогою, дійсно допоможе керівництву вирішити проблему.

4.         Застосування моделі. Жодну модель науки управління не можна вважати успішно розробленою доти, доки вона не прийнята, не усвідомлена і не застосована на практиці.

У розробці моделей повинні брати участь лінійні керівники, для яких фактично створюються ці моделі. Якщо ця умова виконується під час розробки, застосування моделей збільшується на 50 %.

5.         Поновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилось успішним, все

одно через деякий час вона повинна бути поновлена через нові фактори із зовнішньо-

го середовища (поява нових споживачів, технологій).

Загальні проблеми моделювання

Методи моделювання загалом можуть призводити до помилок. Моделі науки управління теж можуть призводити до помилок. Ефективність моделі може бути зменшена через дію потенційних похибок. Найчастіше такими похибками можуть бути недостовірні первинні припущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, недостатнє використання на практиці, дуже висока вартість.

1.         Недостовірні первинні припущення: деякі передбачення не можна оцінити і вони не можуть бути об’єктивно перевірені (припущення про зростання збуту у на-ступному році на 10% не можна перевірити, не можна точно передбачити). Якщо такі припущення є основою моделі, то точність моделі залежить від точності припущення. Модель не можна використовувати для прогнозування потреб у запасах, якщо немає точної інформації прогнозу збуту.

2.         Інформаційні обмеження. Точність моделі визначається точністю інформації. Якщо зовнішнє оточуюче середовище мінливе, інформацію про нього потрібно онов-лювати швидко, але це може бути важко здійснити. Найбільші проблеми виникають в умовах невизначеності, тоді керівник покладається на свій досвід, судження, інтуїцію.

3.         Недостатнє використання на практиці. Досліди показують, що рівень мето-дів моделювання в межах науки управління переважає рівень застосування моделей. Одна з причин цього чинника — недостатність знань та опір змінам. Тому спеціалісти з розробки моделі рекомендують на стадії побудови моделі запрошувати до співпраці користувачів цих моделей, тоді опір зменшується.

4.         Дуже висока вартість. Вигоди від використання моделі повинні виправдовува-ти її вартість: витрати на розробку, збір інформації, час на навчання, вартість обробки та зберігання інформації.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

Огляд моделей науки управління

Число моделей науки управління може бути таким же великим, як і кількість проблем, які вирішуються з їх допомогою.

Розглянемо найбільш розповсюджені, щоб розширити свою уяву про те, як моде-лі та методи можуть допомогти у прийнятті рішень.

Теорія ігор

Найбільш важлива змінна, від якої залежить успіх організації, — конкурентоспро-можність. Здатність прогнозувати дії конкурентів — велика перевага для організацій. Теорія ігор — метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурен-тів. (Теорію ігор спочатку розробили військові для того, щоб у стратегії можна було врахувати можливу реакцію противника)

У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурен-тів на зміни цін, модифікацію та освоєння нової продукції. Наприклад: якщо за до-помогою теорії ігор керівництво з’ясувало, що після підвищення цін конкуренти не вчинять аналогічно, то, можливо, не треба підвищувати ціни, щоб не опинитися в не-вигідному становищі у конкурентній боротьбі.

Теорія ігор використовується не дуже часто тому, що ситуації для вирішення час-то дуже складні і настільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Теорія ігор корисна, коли треба з’ясувати найбільш важливі фактори, які вимагають врахування при прийнятті рі-шення в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву враховувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на си-туацію, і цим зробити рішення більш ефективним.

Моделі теорії черг, або моделі оптимального обслуговування, використовуються для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до по-треби в них: резервування місць в літаках та отримання інформації очікування в чер-зі на машину, обробку даних, очікування клієнтами банку вільного касира (клієнти можуть перейти в інший банк). Втрати залежать від того, чи багато є обслуговуючого персоналу, чи його замало.

Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у ви-падках їх занадто великої чи занадто малої кількості.

Моделі управління запасами використовуються для визначення часу розміщення замовлення на ресурси та їх кількість, кількість готової про дукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів, щоб не було затримок у виробництві та збуті.

Ця модель дає можливість зводити до мінімуму негативні наслідки накопичення запасів. Ці наслідки можуть бути у вигляді витрат таких видів: витрати на розміщен-ня замовлень, на зберігання, витрати, які пов’язані з недостатнім рівнем запасів.

Підтримування високого рівня запасів звільняє від витрат, які обумовлені їх не-стачею. Закупівля у великій кількості матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень тому, що фірма може отримати певні знижки та знизити обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами на зберігання, переван-таження, виплату відсотків, витратами на страхування, втратами від псування, краді-жок та додаткових податків.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального спо-собу розподілу дефіцитних ресурсів за наявністю конкуруючих потреб. Лінійне про-грамування використовують спеціалісти штабних підрозділів для вирішення вироб-ничих проблем.

Типові варіанти:

1.         Планування асортименту виробів. Визначення оптимального асортименту про-дукції з кожного виду. Кожний вид продукції вимагає певних витрат та потреби в ресурсах (бензин, фарби, продукти харчування, корми для тварин).

2.         Управління технологічним процесом. Зведення до мінімуму виходу відходів під час різання сталі, відходів шкіри або тканин у рулоні або полотнищі.

3.         Регулювання запасів. Визначення оптимальної кількості продуктів на складі.

4.         Календарне планування транспорту. Мінімізація витрат подачі вантажних ма-шин під навантаження та транспортних суден до причалів.

Імітаційне моделювання — процес створення моделі та її експериментального за-стосування для визначення змін реальної ситуації. (Аеродинамічна труба — імітацій-на модель, за допомогою якої вивчають характеристики літаків та автомобілів)

Економічний аналіз

Економічний аналіз охоплює майже всі методи оцінки витрат та економічних ви-год, а також відносної рентабельності підприємства. Типова економічна модель осно-вана на аналізі беззбитковості, на методі прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний прибуток дорівнює сумарним витратам, тобто точки, після якої під-приємство стає прибутковим.

Точка беззбитковості означає ситуацію, за якої загальний прибуток стає рівним загальним витратам. Для визначення ВЕК — точки беззбитковості — необхідно вра-хувати три основних фактори: ціну продажу одиниці продукції, змінні витрати на одиницю продукції та загальні постійні витрати на одиницю продукції.

Ціна показує, який прибуток отримає фірма від продажу кожної одиниці про-дукції. (Видавництво отримує 80% від роздрібної ціни книги, таким чином після про-дажу однієї книги за 10 грн прибуток складе 8 грн)

Змінні витрати на одиницю продукції — фактичні витрати, які прямо відносяться на виготовлення кожної одиниці продукції (папір, обкладинку, виготовлення палі-турки, друкарню, збут, авторський гонорар). Ці витрати збільшуються, якщо збіль-шується обсяг продукції.

Постійні витрати — ті витрати, які залишаються незмінними незалежно від обся-гу виробництва: витрати на редагування, оформлення, набір, страху-вання, податки, оренду, амортизацію, витрати на управлінський апарат. У нашому прикладі припус-тимо, що постійні витрати, пов’язані з виготовлен-ням книги, дорівнюють 200 тис. грн. Роздрібна ціна за мінусом змінних витрат означає вклад у прибуток на одини-цю проданої продукції. Тоді при роздрібній ціні 10 грн і змінних витратах 6 грн цей вклад становить 4 грн. Це дозволяє встановити, скільки книжок потрібно продати, щоб сплатити постійні витрати в розмірі 200 тис. грн. Розділивши 200 тис, на 4, ми отримаємо 50 тис, тобто саме стільки книг необхідно продати, щоб проект був рента-бельним. Як рівняння беззбитковість виглядає так:

ТКС = ВЕКх (Р — УС) або  ,           (4.1)

 Р-УС

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

де: ТКС — постійні витрати; Р — ціна одиниці продукції; УС — змінні витрати; ВЕК — точка беззбитковості.

Обчислювання точки беззбитковості дає досить великий обсяг інформації керів-нику. Він одразу може зробити висновок, чи буде проект прибутковим, як запланова-но; який приблизно ступінь ризику; як можна здешевити продукцію (папір, палітур-ка, одноколірний друк, тираж).