4.2. Етапи процесу прийняття рішень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 

Загрузка...

Вирішення проблем, як і управління, — процес, який пов’язаний з послідовністю пов’язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішення як таке, а й про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основних, які завжди присутні, — п’ять:

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

•          діагностика проблеми;

•          вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень;

•          виявлення альтернатив;

•          оцінка альтернатив;

•          прийняття рішень.

 

                                   Фільтрація інформація                                

                       

                       

1          '                       н

Стан

суб’єка

управління                 Причини

виникнення

проблеми

 

            w 1 ТТ- 1 ^    

 

            > Ціль *

1         

 

                                  

                                  

1

Діагностика проблеми

2

Вибір критеріїв та обмежень

3

4

Виявлення альтернатив

Оцінка альтернатив

 

5

Прийняття рішення

 

72

Вихідна інформація

Рішення

I

Виконання рішення

Оцінка результатів рішення

Рис. 4.2. Процес прийняття господарських рішень

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

1.         Діагностика проблеми

Перший крок на шляху вирішення проблеми — визначення або діагноз пробле-ми (правильний та повний). Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого варіанту проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. В цьому випадку ви усуваєте відхилення від норми. Розглядається ситуація (прецедент), і ке-рівник вживає заходів, щоб виправити ситуацію.

У другому варіанті як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому ви-падку керівник виступає як менеджер-підприємець.

Пітер Друкер підкреслює: вирішення проблеми тільки поновлює норму, в той час як результати «повинні бути наслідком використаних можливостей» [1].

Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов’язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу ме-неджера з відділу досліджень та розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.

Правильно визначити проблему — значить, наполовину вирішити її. Але це важ-ко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз пробле ми перетворюєть-ся на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза у визначенні проблеми — усвідомлення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати всю внутрішню та зовнішню інформацію, викорис-товуючи аналіз ринку (зовнішня інформація): аналіз фінансових звітів, внутрішнє середовище організації, запрошення консультантів з управління, опитування праців-ників.

Збільшення кількості інформації не обов’язково підвищує якість рішення. Рассел Акофф зауважує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосу-ється конкретної проблеми [2]. Тому він вважає за необхідне, щоб керівники могли бачити різницю між релевантною та недоречною інформацією та вміти відокремлю-вати одну від другої. Релевантна інформація (relevant — відноситься до справи, до-речний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація — основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її мак-симальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні відносини в колективі. Якщо керівник не заохочує чес-ність, то працівники будуть повідомляти те, що бажає почути їхній начальник.

2.         Вибір критеріїв та обмежень для прийняття рішень, виявлення альтернатив

Керівник повинен чітко уявляти, чи організація має достатньо ресурсів для реалі-

зації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (напри-

клад закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити

сутність обмежень, потім виявити альтернативи. Обмеження можуть бути такі, що

залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня

кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології ще не досить

розробленій, гостра конкуренція та інше.

Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів організації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому ви-падку, якщо вище керівництво надало йому таке право). Керівник повинен визна-чити стандарти, за якими він повинен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти мають назву критерії прийняття рішення.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Виявлення альтернатив

Виявлення альтернатив — формування набору альтернативних рішень проблеми. В найкращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути при-чини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує число варіантів вибору для де-тального розгляду кількох альтернатив, які є найбільш бажаними.

Оцінка альтернатив

Оцінка альтернатив — керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтер-натив та можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять в собі компроміс. Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого мож-на вимірювати імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Всі рі-шення треба виражати в певних формах. Бажано, щоб ця форма була така ж, в якій виражена ціль (в бізнесі прибуток — незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна подавати в грошовому обчисленні). Його можна використовувати для порівняння наслідків рішень.

Під час оцінки можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що від-будеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато факторів (зовнішнє середовище, неможливість реалізації рішення) може завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невисо-кий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовір-ність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності, ризики.

2. Прийняття рішення

Якщо проблема була правильно визначена, альтернативні рішення ретельно зва-жені та оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, інформація суб’єктивна, то може статися, що жодна альтернатива не є найкращою. В такому випадку керівник покла-дається на свій досвід.

Харрісон зауважує: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення» [3].

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди брали участь у прийнятті рішення і щиро вірять у те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефективна не завжди).

Контроль за виконанням рішення

Харрісон говорить: «Система контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення». Конт роль дозволяє керівнику коригувати рішення, поки організація не відчула значних збит-ків.

Інші фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливає на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень.

Особисті оцінки керівника

Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішен-ня, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

Керівник, для якого головне — прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

Середовище прийняття рішень

Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначе-ністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ри зик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.

Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернатив-них варіантів вибору.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов’язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об’єктивно розрахувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування).

Імовірність буде визначена об’єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна отримати досить релевантної інформації (наприклад: швидко змінюються об-ставини). В такому випадку керівник може:

а)         отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему,

цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;

б)         діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про

імовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інфор-

мації або витрати дуже високі.

Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Врахування фактору часу та оточення іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб обрати раціональний аналіз.

Треба враховувати імовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад: фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла великі витрати на здій-снення технології, через деякий час з’явилися удосконалені технології, які дозволи-ли досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

Інформаційні обмеження

Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недо-ступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов’язане воно із значни-ми ресурсами організації чи з незначними грішми (у вартість інформації треба враху-вати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).

На рис. 4.3 представлені три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керів-ник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації.

Варіант А: вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання.

Варіант В: витрати на отримання додаткової інформації перекриваються виго-дами до певної точки. За нею керівництву не слід намагатися отримати додаткову

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

інформацію тому, що навіть при покращанні рішення з її допомогою витрати на її отримання перевищать вигоди від неї.

Варіант С: вигоди від отримання додаткової інформації очевидно перевищують витрати на неї. В цьому випадку отримання додаткової інформації явно бажане.

 

Витрати на інформацію Варіант А

Витрати на інформацію Варіант В

 

Витрати на інформацію Варіант С

Рис. 4.3. Варіанти співвідношень витрат та вигод від додаткової інформації

Але обмеження в часі часто знижує корисність від отримання додаткової інфор-мації, це не завжди розуміють керівники.

Психологічні обмеження. Вчені дійшли висновку, що чисельні психологічні фак-тори та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми, об-меження, альтернативи. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Ке-рівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від рівня керів-ництва (посад керівників).

Приклад: підтримує проект тільки тому, що раніше його підтримував, або: тому, що раніше не підтримував, то і зараз виступає проти, щоб зберегти своє «обличчя».

Негативні наслідки

Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Тема 4. Технологія прийняття господарських рішень із управління витратами

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефек-тивного компромісу. Виграш в одному майже завжди за рахунок іншого. (Якість тягне зростання додаткових витрат. Запровадження нової технології призведе до звільнен-ня працівників).

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

Взаємозалежність рішень

Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо купує організація нове високопродуктивне обладнан-ня, то треба відразу шукати засоби для збільшення збуту продукції — завдання для відділу маркетингу, збуту).

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку вза-ємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.