3.2. Завдання, функції системи управління витратами та умови її ефективності


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 

Загрузка...

Процес управління витратами на підприємстві досить складний, оскільки потре-бує врахування різноспрямованих інтересів: держави, галузі, підприємства, контр-агентів, споживачів.

Основне завдання створення на підприємстві системи управління витратами по-лягає в тому, щоб поєднати ці інтереси і створити саморегулюючий механізм їх фор-мування й зміни.

Отже, система управління витратами підприємства — це система економічних за-собів і методів спрямованого впливу на інтереси галузі, підприємства, працівника з ме-тою оптимального їх узгодження з інтересами споживачів і всього суспільства в цілому по дотриманню відповідних суспільно необхідних пропорцій у формуванні витрат.

Функції системи управління витратами визначаються завданнями, які на неї по-кладаються:

1)         організація інформаційного забезпечення відповідно до змісту, складу і струк-тури витрат та цільових орієнтирів;

2)         оцінка можливостей формування витрат в поточному і планованому періоді діяльності відповідно до умов функціонування підприємства;

3)         повний аналіз витрат в динаміці і за поточний період;

4)         прогнозування розміру і рівня витрат, застосовуючи можливі методи при різ-них обсягах виробництва і цільової суми прибутку;

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

5)         планування діапазону допустимих меж рівня витрат, тобто їх максимального і мінімального значення;

6)         нормування витрат у розрізі статей витрат;

7)         забезпечення своєчасного доведення планованого рівня витрат до виконавчих підрозділів, центрів відповідальності, окремих осіб;

8)         контроль і оперативне управління витратами з урахуванням змін умов функ-ціонування підприємства та зміни кон’юнктури товарного ринку;

9)         вдосконалення обліку витрат та пошук резервів подальшого їх зниження.

Якість управління витратами на підприємстві характеризується показником їх

керованості, тобто можливості оперативного і динамічного впливу на розміри витрат відповідно до змін системи економічних методів і засобів.

Слід відзначити, що на практиці іноді зустрічається застаріла точка зору, згідно з якою витрати на підприємстві повинні бути знижені будь-якою ціною до найнижчо-го рівня. І кожна пропозиція підвищити витрати на рекламу, збільшити чисельність оперативного персоналу, підвищити кваліфікацію працівників розглядається як марнотратство. А відмова від таких пропозицій викликає звуження можливостей для подальшого розвитку підприємства, зниження продуктивності праці, уповільнення темпів виробництва і реалізації продукції та отримання прибутку. Проте в останній час, як свідчить зарубіжний досвід, все більшого розповсюдження набула інша точка зору щодо управління витратами, а саме їх оптимізація. Потрібно і можливо йти на додаткові витрати з метою збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції, за-лучення нових постачальників і покупців, підвищення якості обслуговування, ство-рення іміджу підприємства.

Ефективне управління витратами повинно передбачати зменшення і усунення тих витрат, які не є доцільними, результативними для підприємства, тобто які не сприяють збільшенню обсягів виробництва і реалізації продукції, отриманню цільо-вого розміру прибутку.

Щоб оптимізувати витрати на підприємстві при їх формуванні, доцільно забез-печити виконання таких умов:

—        приріст загальної суми витрат не повинен перевищувати приросту виручки від реалізації (доходів);

—        мінімальний рівень (середніх) витрат повинен досягатися при такому обсязі виробництва і реалізації, коли граничні витрати за своїм розміром дорівнюють середнім витратам. Подальше збільшення обсягів діяльності призведе до зрос-тання розмірів середніх витрат, що не є ефективним;

—        зниження витрат не повинно викликати негативних явищ: зниження якості продукції (робіт, послуг), а як наслідок, погіршення якісних показників діяль-ності підприємства;

—        розмір витрат повинен бути пов’язаний із забезпеченістю підприємства ресур-сами, прогнозовані значення витрат повинні визначатися з врахуванням об-межень по ресурсах, розрахунки — забезпечувати найбільш оптимальне їх ви-користання;

—        повинна досягатися відповідність зміни витрат змінам обсягу і особливостей діяльності підприємства, його цільових орієнтирів, вимог покупців до якості і асортименту продукції тощо.

Тема 3. Особливості системи управління витратами

В сучасних умовах значно зростає значення оперативного управління витратами. Ефективність цієї діяльності оцінюється в її взаємозв’язку з кінцевими соціально-економічними показниками діяльності.

Оперативний контроль слід розуміти як перевірку вміння використовувати ресур-си таким чином, щоб здійснювати підприємницьку діяльність як можна ефективніше і в бажаному напрямку. Такий контроль стосується ціноутворення, обсягу виробни-цтва і реалізації продукції, інвестицій, розвитку додаткових послуг, комп’ютерних систем, кадрів, кредиторської і дебіторської заборгованості, зв’язків з контрагентами, реклами тощо.

Критерієм ефективності оперативного управління витрат є їх взаємозв’язок з кінцевими показниками господарської діяльності — прибутком і обсягом реалізації продукції, які в умовах ринку повинні мати тенденцію до зростання. Проте значним стримуючим чинником на шляху росту витрат підприємства стає конкуренція. Тому, щоб вижити в конкурентній боротьбі, підприємство повинно забезпечити більш ви-сокі темпи росту якісних показників діяльності підприємства, прибутку і виручки (доходів) у порівнянні з темпами росту його витрат.

Управління ресурсами і витратами здійснюється за допомогою таких функцій: планування, організація, мотивація, облік, аналіз, контроль, координація, адаптація. Зупинимось на основних із них.

Планування здійснюється в декілька етапів:

—        перший етап — обґрунтовуються основні напрямки економії витрат у планова-ному періоді. При цьому основна увага повинна приділятися пошуку і подаль-шій реалізації чинників їх зниження. Такими чинниками в торговельних під-приємствах, що забезпечують будівельні об’єкти, є торговельно-технологічні процеси, товорообіг, матеріально-технологічне забезпечення, управління персоналом. З урахуванням виявлених чинників обґрунтовується конкретна система заходів, спрямованих на економію витрат обігу в планованому періоді діяльності;

—        другий етап — розраховуються плановані суми витрат обігу у розрізі окремих їх статей і шляхом їх сумування визначається загальна планована сума витрат в цілому по підприємству;

—        третій етап — здійснюється розподіл загальної планованої суми витрат обігу по етапах реалізації товарів. Такий розподіл здійснюється у розрізі запланованого обсягу реалізації товарів і планованої суми запасів товарів на кінець періоду. Сума витрат обігу, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого пе-ріоду, визначається за формулою:

ВО = З х Р / 100,        (3.1)

зк         к          в

де ВО — сума витрат обігу, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого

зк

періоду;

Зк — сума товарних запасів на кінець планованого періоду;

Рв — середній рівень витрат на перевезення, зберігання, підсортування, обробку, упаковку та передпродажну підготовку товарів, а також проценти за кредит.

Цей рівень витрат визначається як відношенням суми витрат на запаси товарів на початок місяця і по двох вищевказаних статтях витрат до планованої суми реалізації товарів, у відсотках.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Частина планованої суми витрат обігу, що залишилася (за різницею їх суми, що відноситься на запаси товарів на кінець планованого періоду), буде відноситися до об-сягу реалізації товарів у планованому періоді і визначати його реальну витратоємність;

—        четвертий етап — проводиться розподіл планованої суми витрат обігу між

окремими центрами витрат і центрами відповідальності. Розподіл суми витрат

обігу у розрізі цих центрів (структурних підрозділів і структурних одиниць)

здійснюється згідно з видами витрат і запланованими обсягами їх діяльності

в межах загальної суми витрат підприємства по окремих статтях. Плановані

суми витрат обігу доводяться до окремих центрів витрат або центрів відпові-

дальності у вигляді нормативів використання коштів або планованих бюдже-

тів (кошторисів). Важливою функцією у системі управління ресурсами і вит-

ратами є аналіз.

Функція організації полягає у визначенні місця формування й розподілу ресур-сів і витрат у центрах витрат та відповідальності з метою відслідкування причин їх перевитрат або економії.

Мотивація полягає у спонуканні працівників підприємства (через заробітну пла-ту, премії, компенсації, службову кар’єру, моральне стимулювання) до дотримання ними встановлених планових витрат і пошуку способів їх зниження.

Аналіз як функція управління ресурсами і витратами може здійснюватись за до-помогою інформації. Джерелами інформації для аналізу витрат є оперативні дані бухгалтерського обліку, статистична звітність, матеріали документальних ревізій, інвентаризацій, перевірок, доповідні записки, результати спостережень. Перед по-чатком аналізу перевіряється достовірність даних і забезпечується співставленість окремих показників.

В залежності від обсягу проведення аналізу та завдань, з ним пов’язаних, розріз-няють повний і неповний аналіз витрат.

Повний аналіз витрат повинен здійснюватися не менше одного разу у квартал і його завданнями є визначення:

—        очікуваних (фактичних) рівнів і суми витрат, виконання плану витрат обігу по загальному рівню та з окремих статей витрат;

—        динаміки та ступеня виконання плану по витратах;

—        розміру і темпу зміни фактичного (очікуваного) рівня витрат обігу у порівнян-ні з його планованим значенням;

—        розміру економії або перевитрат по загальному рівню та з окремих статей вит рат;

—        зміни розміру впливу основних факторів на відхилення фактичних витрат від планованих;

—        витратоємності окремих видів товарів;

—        обґрунтованості та напруженості планованих завдань з витрат;

 

—        відмінностей розміру витрат у порівнянні з конкурентами. Основними завданнями неповного аналізу є:

—        встановлення відхилень і їх вартісна оцінка;

—        встановлення чинників, що викликали ці відхилення;

—        розподіл відповідальності за виявлені результати.

За результатами аналізу складається пояснювальна записка, яка містить кон-кретні рекомендації щодо управління витратами і ліквідації нераціональних поточ-них витрат на підприємстві.

Тема 3. Особливості системи управління витратами

Контроль як система спостереження і перевірки визначає рівень відхилень фак-тичних від планових витрат, норм витрачання матеріальних ресурсів, оперативних управлінських рішень допущених відхилень від прийнятих принципів організації в господарюючих суб’єктах. Методами контролю є аналіз, перевірка, ревізія, обстежен-ня, само- і взаємоконтроль.

Координація як функція управління ресурсами і витратами являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного, синхронного, безперервного, узгодже-ного руху матеріальними, трудовими, фінансовими потоками. Координація, як від-мічав Й. С. Завадський [9], забезпечує баланс у діяльності окремих ланок керованої системи, підпорядковує основній меті різні, іноді суперечливі, інтереси, забезпечує зв’язок між центрами витрат і відповідальності, які виконують різні операції однією функцією.

Адаптація ґрунтується на здатності підтримувати просторову, часову та функціо-нальну структуру без додаткового впливу. У процесі саморегуляції центри витрат і відповідальності адаптуються (пристосовуються) самостійно до змін, які відбува-ються на підприємстві.

Управління витратами на підприємстві необхідне для оцінки факторів рента-бельності, вибору потрібних замовлень, планування майбутніх напрямків діяльності, оцінки виробничих запасів і їх кошторису, розподілу й мінімізації витрат; для ви-значення рівня беззбитковості, можливих фінансових результатів при зміні ціни продажу; для складання кошторису і аналізу відхилень; для прийняття нестандарт-них рішень, наприклад таких, як «виготовляти чи продавати», «чи продавати нижче нормальної продажної ціни» тощо. Безумовно, значною мірою специфіка прийняття рішень визначається особливостями конкретного підприємства, його технології, ор-ганізаційної структури, позиції на ринку. Проте існують і стандартні рішення, які на практиці необхідно приймати кожному керівнику: рішення про обсяг і структуру ви-робництва; вибір між власним виробництвом і закупівлею напівфабрикатів; рішення про визначення нижньої межі ціни продукції.

Приклад 1. Підприємство виготовляє технічно складну продукцію, виробництво якої вимагає значної кількості комплектуючих деталей. Підприємство може купувати ці деталі за ціною 1000 грн/шт. або виготовляти їх у себе. Визначити, який варіант рішення є більш ефек-тивним для підприємства.

Собівартість виробництва деталей на даному підприємстві:

 

Прямі змінні витрати            850 грн/шт.

Постійні накладні витрати   200 грн/шт.

Разом повна собівартість     1050 грн/шт.

Рішення. Більш вигідним є власне виробництво комплектуючих деталей, оскільки економія коштів складе 150 грн/шт., тому що постійні витрати в короткостроковому періоді вже покриті реалізацією основної продукції.

У процесі прийняття рішень про ціну реалізації продукції менеджеру важливо пам’ятати, що в ринкових умовах ціна на продукцію встановлюється в залежності від попиту і пропозиції: під тиском конкурентів підприємство не завжди може диктувати свої умови покупцеві. А тому підприємство повинно знати мінімальну межу ціни, за якою воно ще може виготовляти і реалізувати відповідну продукцію.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні основи управління ресурсами і витратами

Приклад 2. Фірма «Пошук» виготовляє металеві каркаси. Виробничі витрати складають 1200 грн/шт., ціна — 2000 грн/шт., перемінні витрати на збут — 140 грн/шт., середні постійні ви-трати — 80 грн/шт. (віднесені на собівартість одиниці продукції пропорційно працевитратам).

На даний час фірма виготовляє 10000 каркасів. Надходить пропозиція про додаткову закупівлю 5000 каркасів, але при цьому постійні витрати зростуть на 10 тис. грн і фірма зму-шена буде відмовитися від виготовлення 2000 шт. каркасів в основному виробництві.

Визначити мінімальну прийнятну ціну, на яку могло б погодитися керівництво фірми «Пошук», тобто ціну, яка б зберігала попередню суму прибутку.

Рішення.

1.         Визначимо собівартість основного виробництва:

1200 + 140 + 80 = 1420 грн/шт.

2.         Розрахуємо прибуток від основного виробництва:

(2000 — 1420) х 10 000 = 5 800 тис. грн.

3.         Розрахуємо собівартість нового замовлення:

1200 + 140 + (80 х 2000) : 5000 + 10 000 : 5000 = 1374 грн/шт.

Фірмі «Пошук» не слід відмовлятися від даної пропозиції, тому що додаткових постійних витрат для виконання замовлення не вимагається і реалізація збільшить розмір прибутку підприємства.

4.         Визначимо мінімальну прийнятну ціну як суму собівартості нового замовлення і при-

бутку, який забезпечував 2000 шт. каркасів:

1374 + ((2000 — 1420) х 2000) : 5000 = 1606 грн/шт.

Таким чином, мінімальна ціна реалізації даної продукції — 1606 грн/шт.