1.2. Поняття про конкурентоспроможність. Міжнародна конкурентоспроможність


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 

Загрузка...

Кожне підприємство, яке виходить на ринок з власною продук-цією, намагається досягти переваги над іншими підприємствами. Можливості підприємства в досягненні такої переваги визначаються конкурентоспроможністю.

Для сучасного світового ринку характерне здебільшого перева-жання пропозиції над попитом. Як правило, певний товар пропону-ють одночасно багато поставщиків на умовах, які мало чим відрізня-ються один від одного. В цій ситуації споживач надає перевагу більш конкурентоспроможному товару, тобто товару, який на одиницю своєї вартості (ціни) задовольняє більше потреб і виготовлений на вищому рівні, ніж товари конкурентів.

Таким чином, конкурентоспроможність товару — це сукупність якісних і вартісних характеристик товару, яка забезпечує задоволен-ня конкретної потреби споживача. При збуті традиційних товарів успіх у конкуренції може бути у вигляді розширення збуту продук-ції фірми внаслідок скорочення продаж іншими фірмами. При збуті принципово нових виробів успіх фірми в конкуренції проявляється у скороченні потенційних можливостей збуту товарів інших компа-ній. В обох випадках фактор успіху фірм у конкуренції визначається рівнем її конкурентоспроможності (Соколенко С. І. Сучасні світові ринки та Україна: Наук. видання. — К.: Демос, 1995. — С. 18).

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досягнен-ні фірмою конкурентних переваг у міжнародному суперництві, що визначається певними принципами. Розглянемо основні з них.

Конкурентна перевага випливає в основі своїй з поліпшувань, нововведень та перемін. Фірми отримують перевагу перед міжна-родними суперниками тому, що вони уловлюють нову основу для конкуренції або знаходять нові і більш ефективні засоби для ведення конкуренції по-старому. Наприклад, фірма «Соні» була першою фір-мою, яка застосувала транзистори в радіоприймачах. Фірма «Боїнг» стала піонером у висуванні концепції сімейства авіалайнерів і перша у своїй галузі стала наполегливо конкурувати на глобальній основі. Фірма «Ямаха» перейшла до автоматизації виробництва форте п’яно, які раніше виготовлялися ручним способом. Фірми «Сендуік» та

Модуль І. Теоретичні основи упоавління міжнародною конкурентоспроможністю

«Атлас Копко» першими запропонували «шведський метод» ведення гірських розробок.

Нововведення можуть проявитися в новій конструкції виробу, новому виробничому процесі, новому підході до маркетингу або но-вому способі навчання чи організації.

Деякі нововведення створюють конкурентні переваги, коли фір-ма потребує зовсім нових покупців або знаходить той сегмент ринку, який суперники обійшли увагою. Наприклад, японські фірми дося-гли переваг у багатьох галузях завдяки тому, що зосереджувалися на менших, компактніших і менш продуктивних варіантах виробів, до яких їхні іноземні конкуренти ставилися зневажливо, вважаючи їх менш важливими і менш прибутковими.

Конкурентна перевага стосується всієї системи створення цін-ностей. Система створення цінностей — це весь набір видів діяльнос-ті, які втягуються у процес створення виробу та його використання і який охоплює ланцюжки цінностей фірми, постачальників, посеред-ників, покупців. Конкурентна перевага часто приходить як результат досягнення нових шляхів у справі формування всього ланцюжка цін-ності і управління нею.

Гарним прикладом у цій справі може бути палійська компанія з виробництва одягу «Бенеттон». У цій фірмі продукція випускається через мережу незалежних виробничих одиниць, що належать фірмі і тісно пов’язані з роздрібними торговцями, які мають від них дозвіл на продаж товару і використовують найсучасніші інформаційні системи. У всіх ланках системи цінностей фірма «Бенеттон» перепланувала свої форми діяльності, щоб звести до мінімуму запас товарів, забезпечити швидку доставку і зробити можливим швидкий відгук на віяння моди.

Наявність у країні постачальників і споживачів світового класу є важливою позитивною якістю і асоціюється з міжнародною пере-вагою в численних галузях.

Конкурентна перевага підтримується тільки завдяки безпе-рервним поліпшенням. Мало є таких конкурентних переваг, яких не можна було б скопіювати. Наприклад, корейські фірми зрівнялися з японськими фірмами у здатності вести масовий випуск стандартних кольорових телевізорів. Бразильські фірми зрівнялися з італійськи-ми у виробництві взуття на кожний день завдяки оволодінню відпо-відною технологією і дизайном.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Якщо фірми (і національні галузі промисловості) залишаються нерухомими, то в кінцевому рахунку їх випереджають суперники.

Деякі фірми можуть утримувати десятиліттями закріплені кон-курентні позиції, спираючись на переваги першопрохідця, стійкі від-ношення з клієнтом та ін. Але з часом динамічніші суперники зна-ходять спосіб обійти ці переваги завдяки більш ефективному способу ведення справи. Наприклад, британські, а потім і американські фірми за якийсь десяток років втратили свої позиції майже вікової давнос-ті на ринку верстатів, коли іноземні суперники скористалися новою комп’ютерною технологією. З аналогічної причини німецькі фірми втратили лідерство у фотоапаратах, коли японські фірми більш на-пористо розпочали створювати апарати класу однооб’єктивних зер-калок і запроваджувати електроніку. А в суднобудуванні японським фірмам довелося поступитися значною часткою, коли процес вдоско-налення уповільнився і корейські фірми скопіювали їхню стратегію за наявності дешевшої робочої сили.

Разом з тим колись досягнута перевага підтримується тільки шляхом безперервного пошуку інших, ефективніших способів веден-ня справи і постійного внесення змін у поведінку фірми.

Підтримка переваги потребує вдосконалення її джерел. Кон-курентна перевага компанії може випливати з будь-якої діяльності в ланцюжку цінностей, починаючи з розроблення виробу і закінчуючи післяпродажним обслуговуванням. Джерела переваги розрізняються у відношенні здатності зберігати довгочасну дію. Такі переваги дають: вартість основних фондів, які діють у фірмі, порядок у поводженні з власністю, і розраховані на разове використання проектні концепції. Всі такі переваги легко скопіювати.

Переваги ж вищого порядку і більш довгочасної дії подібні до фірмових знаків, які міцно утвердилися, і які є результатом бага-торічних зусиль по завоюванню ринку або спеціальних прийомів у питаннях поводження з власністю. Наприклад, корейським фірмам, які випускають вироби електроніки, ще доведеться розробити міцні переваги. Вони ведуть конкуренцію головним чином на основі рівня заробітної плати робітників, і використовують японське виробниче устаткування та японські і американські деталі. Американські ком-панії, які займаються крупно-масштабним випуском комп’ютерів, навпаки, володіють значно більш придатними до довгочасного утриМодуль І. Теоретичні основи упоавління міжнародною конкурентоспроможністю

мання перевагами і які включають економію, що виникає в результаті накопичення великих вкладень у науково-дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи (НДДКР), здатність розробляти власне про-грамне забезпечення ЕОМ тощо.

Переваги нижчого порядку є, як правило, статичними і пасив-ними. Вони можуть бути відтворені шляхом простого наслідування. Іноземні конкуренти копіюють виробничий процес і купують те ж саме виробниче устаткування. Такі переваги не можуть довго утри-муватися. Наприклад, корейська промисловість стикається з жор-стким суперництвом з боку Таїланду і Філіппін через свою нездат-ність швидко рухатися від трудомістких інфраструктурних проектів до проектів, які більше пов’язані з технологією, а також до обробних підприємств.

Більш тривалі конкурентні переваги залежать від володіння до-бре підготовленими людськими ресурсами і внутрішніми технічними можливостями.

Підтримання переваг потребує, щоб фірма постійно, раніше ніж її суперники, робила кроки у бік розширення своїх джерел переваг і особливо щодо їхнього вдосконалення.

Навпаки, ризикована справа — покладатися на переваги менш складних властивостей. Якщо національна галузь промисловості пе-рестає прогресувати в бік більш передових форм конкурентних пе-реваг, її, скоріше за все, перегонять. Наприклад, італійські вироби побутових приладів досить успішно конкурували за рівнем витрат виробництва при продажу приладів середнього розміру і компактних прикладів, які вироблялися в Італії, і на базі управлінських контрак-тів — при продажу через широкі мережі магазинів. Вони надто довго покладалися на цю стратегію. Останнім часом німецькі конкуренти зміцнюють свої позиції на основі створення більш диференційованих виробів і утвердження репутації фірмових знаків.

Для підтримки конкурентних переваг фірма повинна відмовля-тися від своїх старих переваг на користь нових. Якщо вона цього не зробить, то це зробить будь-який конкурент. Керівник компанії по-винен створити таку обстановку, в якій розширення і вдосконалення переваг розглядається як дещо нормальне і очікуване.

Підтримання переваг в кінці кінців потребує глобального підходу до стратегії. Фірма не може довго підтримувати перевагу в міжнародній

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

конкуренції, якщо не використовує і не розширює своїх переваг, що пов’язані з базуванням у своїй країні за допомогою глобально-го підходу до стратегії. Такий підхід доповнює переваги, пов’язані з базуванням у своїй країні і допомагає звести навіть пов’язані з цим же несприятливі моменти. Наприклад, німецькі хімічні компанії за-стосовують у широких масштабах виробництво за рубежем і розки-дану по всьому світу збутову мережу для того, щоб закріпити своє лідируюче становище. Те ж саме роблять швейцарські фармацевтичні компанії, шведські виробники вантажівок і японські фірми, які ви-пускають побутову електронну техніку (Портер М. Международная конкуренція: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В. Д. Щетини-на. — М.: Международные отношения, 1993. — С. 622–628).

Детальніше питання глобального підходу до стратегії міжнарод-ної конкурентоспроможності викладено в темі 5.