3.8. Методики розробки та оцінювання ефективності стратегій міжнародної конкурентоспроможності


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 

Загрузка...

Розглянувши основні типи стратегій міжнародної конкуренто-спроможності, перейдемо до з’ясування того, як оцінити конкретну стратегічну позицію компанії. Для цього слід одержати відповіді на такі запитання:

1.         Наскільки ефективна діюча стратегія?

2.         У чому сила і слабкість компанії, які в неї є можливості і що спричинює для неї загрозу?

3.         Чи конкурентоспроможні ціни та витрати компанії?

4.         Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

5.         З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Щоб відповісти на ці запитання, використовуються чотири ана-літичних методи: SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінювання конкурентоспроможності. Це основні інстру-менти стратегічного управління. Вони дозволяють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійне є становище компанії на ринку; чи необхідна модифікація існуючої стратегії.

Запитання 1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

Перше, що необхідно з’ясувати, це місце компанії серед конку-рентів: спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції чи сконцентрує свої зусилля на певних гру-пах споживачів та ринкових нішах.

Другий важливий момент — межі конкуренції в галузі: скільки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, декілька або всі);

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює фірма, і група споживачів, на які вона орієнтується.

Крім того, ділову стратегію фірми також характеризують функці-ональні стратегії компанії в галузі виробництва, маркетингу, фінан-сів, кадрів.

Чим сильніше стратегічне і фінансове становище компанії, тим більш імовірним є те, що її стратегія добре продумана і чітко реалі-зується.

Для визначення стратегічного і фінансового становища компанії застосовуються такі показники:

– ринкова частка компанії та її місце в галузі;

– підвищуються чи знижуються розміри прибутку і якими вони є порівняно з показниками конкурентів;

– тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції;

– продажі компанії зростають швидше чи повільніше, ніж ринок у цілому;

– розмір кредитів;

– репутація фірми серед споживачів, її імідж;

– чи є компанія лідером у технології, інноваціях, якості, обслуго-вуванні споживачів тощо.

Чим слабкіше сучасне становище компанії, тим більш критично-му аналізу повинна бути піддана її стратегія.

Запитання 2. У чому сила і слабкість компанії, які в неї є можли-вості і що спричинює для неї загрозу?

Швидко оцінити стратегічне становище компанії можна за допо-могою SWOT-аналізу. Такий аналіз підкреслює, що стратегія пови-нна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її силь-ні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію, яка частково відображена в можливостях і загрозах (табл. 3.1).

Як визначається сила і слабкість компанії? Сила — це те, в чому компанія досягла успіхів, або якась особливість, яка надала їй ви-датних можливостей. Наприклад, кращий товар, досконаліша тех-нологія, краще обслуговування клієнтів, більше пізнавання товарної марки. Сила також може бути досягнутою в результаті створення альянсів або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

Таблиця 3.1

SWOT-аналіз: характеристики при оцінюванні сильних, слабких сторін компанії, її можливостей та загроз їй

 

Потенційні внутрішні сильні сторони        Потенційні зовнішні можливості фірми

– повна компетентність у ключових питаннях;

– адекватні фінансові ресурси;

– гарне враження, яке склалося про компанію у покупців;

– визнаний лідер ринку;

– добре пророблена функціональна стратегія;

– економія на масштабах вироб-ництва;

– вміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

– власна технологія;

– більш низькі витрати;

– кращі рекламні кампанії;

– досвід у розробленні нових товарів;

– перевірений менеджмент;

– великий досвід (випередження по кривій досвіду);

– кращі можливості виробництва;

– переважаючі технологічні навич ки;

– інше – здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або сегменти ринку;

– шляхи розширення асортименту продукції для задоволення біль-ших потреб споживачів;

– здатність використовувати навич-ки і технологічні ноу-хау у ви-пуску нової продукції або в нових видах випущеної продукції;

– вертикальна інтеграція (вперед або назад);

– зниження торговельних бар’єрів на привабливих іноземних ринках;

– ослаблення позицій фірм-конку-рентів;

– можливість швидкого розвитку у зв’язку із різким зростанням по-питу на ринку;

– поява нових технологій;

– інше

Потенційні внутрішні слабкі сторони         Потенційні зовнішні загрози

– немає чіткого стратегічного роз-витку;

– застаріле устаткування;

– низька прибутковість через ...;

– брак управлінського таланту і вміння;

– відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях ді-яльності;

– стратегія компанії, яка погано себе зарекомендувала;   – вихід на ринок іноземних конку-рентів з нижчими витратами;

– зростання продажу продуктів-суб-ститутів;

– повільне зростання ринку;

– несприятлива зміна курсів іно-земних валют або торговельної політики іноземних урядів;

– законодавчі вимоги, які дорого коштують;

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Продовження табл. 3.1

– висока залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

– зростаюча вимогливість покупців і постачальників;

– зміна потреб і смаків покупців;

– несприятливі демографічні умови;

– інше

-          внутрішні виробничі проблеми;

-          відставання в галузі досліджень і розробок;

-          надто вузький асортимент про-дукції;

-          недостатній імідж на ринку;

-          незадовільна збутова мережа;

-          незадовільна організація марке-тингової діяльності;

-          нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

-          собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів;

-          інше

Слабкість — це відсутність чогось важливого для функціонуван-ня компанії, або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її в несприятливі умови. Наприклад, відсутність чіткого стратегічного напряму розвитку; застаріле устаткування, низька при-бутковість; недостатній імідж на ринку; зміни потреб та смаків спо-живачів тощо.

Деякі сильні сторони компанії можуть бути важливішими за інші.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для компа-нії, а інші не досить важливі можуть бути легко виправлені.

SWOT- аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони — це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони — пасиви. Необхідно досягти такого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекривали слабкі (пасиви). Співвід-ношення 50 : 50 є, звичайно, небажаним.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги.

Разом з тим успішна стратегія може бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Розробники стратегії, які діють успішно, намагаються спирати-ся на те, за рахунок чого компанія досягає великих успіхів: її досвід,

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

сильні сторони, головні позитивні якості та найважливіші конку-рентні можливості.

Головними позитивними якостями компанії можуть бути:

– висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск продук-ції високої якості;

– ноу-хау у створенні та функціонуванні систем швидкого і чіт-кого виконання замовлень;

– можливість забезпечити краще післяпродажне обслугову вання;

– унікальна здатність знаходити вдалі місця для роздрібного про-дажу товарів;

– незвичайні можливості в розробленні нової продукції;

– кращі здібності в організації продаж та демонстрації товарів;

– досконале володіння важливою технологією;

– глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вивчення та оцінювання нових тенденцій у розвитку ринку;

– незвичайно ефективна збутова система, надзвичайні здібності в роботі з клієнтом у галузі нових застосувань продукту;

– досвід в об’єднанні багатьох технологій для створення цілих сі-мейств нових товарів.

Важливість головної позитивної якості для розроблення стратегії визначається тим, що вона: 1) посилює здатність компанії знаходити певні ринкові можливості; 2) може забезпечити компанії конкурент-ну перевагу на ринку; 3) може стати основою стратегії.

Досить часто на благополучність фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозою можуть бути такі фактори, як: поява дешевших технологій; запровадження конкурен-том нового або вдосконаленого продукту; вихід на ринок, який є оплотом вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами; нові правила, які завдають шкоди вашій компанії більше, ніж іншим; вразливість при підвищенні відсоткових ставок; можливість погли-нання більшою фірмою та ін.

У табл. 3.1 наведено також перелік факторів, на які слід звернути увагу при визначенні зовнішніх загроз та можливостей фірми.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не в змозі розробити стратегію, яка відповідає становищу фірми. А тому SWOT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Запитання 3. Чи конкурентоспроможні ціни та витрати компа-нії?

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного стано-вища компанії є конкурентоспроможність її цін та витрат порівняно з конкурентами.

Для того щоб компанія була конкурентоспроможною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Найважли-вішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цін-ностей, який визначає діяльність, функції та процеси з розробки, ви-робництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту або послуги. Такий ланцюжок починається із забезпечення сировиною і продо-вжується в процесі виробництва частин і компонентів, складання та випуску готової продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам (схема 3.3).

Аналіз ланцюжка цінностей може багато що сказати про конку-рентоспроможність фірми.

Чим ефективніше компанія управляє своїм ланцюжком ціннос-тей порівняно з конкурентами, тим вища її конкурентоспроможність. Для того щоб реально оцінити конкурентні можливості компаній від менеджерів, потрібно виконати чотири дії:

Основна діяльність

 

Матеріально-

технічне забезпечення

Виготовлення

 

Доставка товарів до споживача/ транспортні

операції                      Продаж і маркетинг              Обслуговування                   Прибуток

Допоміжна діяльність

                        Розвиток досліджень 1 розробок продукцп, технолопи 1 систем

                                   

                        Управлшня людськими ресурсами

           

                        Загальне керівництво

           

Схема 3.3. Ланцюжок цінностей компанії

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

1)         скласти ланцюжок цінностей для фірми;

2)         вивчити зв’язки між різними ділянками всередині ланцюжка, а також зв’язки з постачальниками і споживачами;

3)         виявити ті види діяльності, які є визначальними для задово-лення потреб споживача і успіху на ринку;

4)         провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанії і по-рівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяльності головні, а які більш ефективно здійснюються інши-ми фірмами).

Запитання 4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

Використання концепції ланцюжків цінностей та інших інстру-ментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентоспро-можності компанії є необхідним, але недостатнім. Більш глибоке оцінювання проводиться щодо конкурентної сили та конкурентних позицій компанії. Елементами такого оцінювання є дослідження того: 1) настільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію на цей час; 2) які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, яка тепер застосовується; 3) яке міс-це посідає компанія серед основних конкурентів; 4) чи має компанія конкурентну перевагу, чи відстає за рівнем конкурентоспроможнос-ті від основних конкурентів; 5) наскільки здатна компанія захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

У табл. 3.2 наведено деякі показники, які відображають зміцнен-ня або послаблення конкурентної позиції компанії.

Таблиця 3.2

Показники сильних і слабких сторін у конкурентній позиції компанії

Ознаки конкурентної сили

•          Важливі головні позитивні якості.

•          Велика частка на ринку (або лідируюче становище на ринку).

•          Зростаюча кількість споживачів та поліпшення відношення спожива-чів до фірми та її продуктів.

•          Компанія уловлює тенденції на ринку краще, ніж її конкуренти.

•          Компанія входить до стратегічної групи з найбільш вдалим станови-щем на ринку.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

•          Компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку.

•          Дуже диференційовані товари.

•          Більш низькі витрати.

•          Рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку.

•          Компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою.

•          Творчий, готовий до змін менеджмент.

•          Компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації.

Ознаки конкурентної слабкості

•          Компанія зіткнулася з конкурентними недоліками.

•          Конкуренти захоплюють її частку на ринку.

•          Зростання доходів нижчі, ніж у середньому на ринку.

•          Нестача фінансових ресурсів.

•          Репутація компанії у споживачів падає.

•          Компанія входить до стратегічної групи з погіршуючим становищем на ринку.

•          Становище компанії слабке в найбільш перспективних галузях.

•          Високі витрати.

•          Компанія є надто малою для того, щоб чинити вплив на ринок.

•          Компанія неспроможна протистояти загрозі поглинання.

•          Низька якість товарів.

•          Нестача вміння та здібностей в основних галузях

Щоб визначити, наскільки міцно фірма утримує свою конку-рентну позицію, слід застосувати кількісну оцінку порівняно із су-перниками кожного з ключових факторів успіху і кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. Дослідження конкурентів та їхня по-рівняльна оцінка є основою для визначення переваг та можливостей основних суперників.

При цьому першим кроком є складання списку ключових факто-рів успіху в галузі та найважливіших показників їхніх конкурентних переваг або недоліків (зазвичай достатньо 6–10 показників). Другий крок — оцінювання фірми та її конкурентів за кожним показником. При цьому краще надати перевагу шкалі від 1 до 10. Третій крок — підсумовування оцінок сильних сторін кожного із суперників і розра-хунок підсумкових показників їхньої конкурентної сили. Четвертий крок — висновки про масштаби та ступені конкурентної переваги або недоліки і визначення тих сфер, де позиції фірми сильніші або слаб-кіші.

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

У табл. 3.3 наведено два приклади конкурентної сили. У першо-му прикладі використовуються незважені оцінки. У цьому випадку припускається, що кожний ключовий фактора успіху (конкурентна сила) є важливим. Компанія, яка має найвищу оцінку з певного фак-тору, має конкурентну перевагу. Розмір цієї переваги відображається різницею між оцінкою компанії та оцінками її конкурентів. Підсумо-вування оцінок компанії за всіма факторами дає загальну оцінку. Чим вища загальна оцінка компанії, тим міцніше її конкурентне станови-ще. Чим більший розрив між загальною оцінкою компанії і загальни-ми оцінками конкурентів, тим більша конкурентна перевага компанії. Таким чином, загальна оцінка компанії АВС — 61 бал (див. Частина А. табл. 3.3) показує, що її конкурентна перевага над конкурентом 4 більша, ніж над конкурентом 1 (його оцінка — 58 балів). Разом з тим, більш грамотно буде використати систему зважених оцінок тому, що різні показники конкурентної сили є неоднаково важливими. Так, при виробництві споживчих товарів головним показником конку-рентної сили практично завжди є нижчі, ніж у конкурента, витрати. В галузях з високою диференціацією товарів найбільш важливими факторами конкурентної сили є популярність марки, обсяг реклами, репутація якості та можливість каналів розповсюдження. У системі зважених оцінок кожний показник конкурентної сили має певну вагу залежно від того, наскільки важливим він уявляється у формуванні конкурентного успіху. Залежно від важливості фактор може бути оцінений від 0,05 до 1,00, а сума вагів у будь-якому випадку пови-нна дорівнювати 1,00. Зважені оцінки розраховуються множенням оцінки компанії за даним показником конкурентної сили на її вагу. Сума зважених оцінок за всіма показниками конкурентної сили ком-панії дає її загальну оцінку. Порівняння загальних оцінок показує, в яких конкурентів сильніше або слабкіше становище і наскільки велика конкурентна перевага однієї компанії над іншими. У Части-ні Б табл. 3.3 наведено приклад оцінки конкурентної сили компанії АВС з використанням систем зважених оцінок. Слід відмітити, що при використанні систем зважених і незважених оцінок місця ком-панії розподіляються по-різному. При використанні зважених оцінок компанія АВС перемістилася з другого на третє місце, а конкурент 1 перемістився з третього на перше місце завдяки високим оцінкам за двома найвагомішими факторами.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Таблиця 3.3

Приклад незваженої та зваженої оцінок конкурентної сили (шкала оцінок: 1 — дуже погано, 10 — дуже добре)

А. Приклад незваженої оцінки конкурентної сили

 

Ключові факто-ри успіху/оцінка сили        Компа-нія АВС         Конку-рент 1 Конку-рент 2 Конку-рент 3            Конкурент 4

Якість/характе-ристики товару       8          5          10        1          6

Репутація/імідж         8          7          10        1          6

Виробничі мож-ливості       2          10        4          5          1

Грамотне вико-ристання техно-логії/технологіч-ні навички      10        1          7          3          8

Збутова мережа         9          4          10        5          1

Маркетинг/рек-лама 9          4          10        5          1

Фінансове стано-вище         5          10        7          3          1

Витрати порів-няно з конкурен-тами        5          10        3          1          4

Обслуговування клієнтів     5          7          10        1          4

Незважена за-гальна оцінка            61        58        71        25        32

Б. Приклад зваженої оцінки конкурентної сили

Ключові факто-ри успіху/оцінка сили        Компа-нія АВС         Конку-рент 1 Конку-рент 2 Конку-рент 3            Конку-рент 4 Вага

Якість/характе-ристики товару       8/0,80  5/0,50  10/1,00            1/0,10  6/0,60  0,10

Репутація/імідж         8/0,80  7/0,70  10/1,00            1/0,10  6/0,60  0,10

Виробничі мож-ливості       2/0,20  10/1,00            4/0,40  5/0,50  1/0,10  0,10

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

Продовження табл. 3.3

Грамотне вико-ристання техно-логії/технологіч-ні навички      10/0,50            1/0,05  7/0,35  3/0,15  8/0,40  0,05

Збутова мережа         9/0,45  4/0,20  10/0,50            5/0,25  1/0,05  0,05

Маркетинг/рек-лама 9/0,45  4/0,20  10/0,50            5/0,25  1/0,05  0,05

Фінансове стано-вище         5/0,50  10/1,00            7/0,70  3/0,30  1/0,10  0,10

Витрати порів-няно з конкурен-тами        5/1,75  10/3,50            3/1,05  1/0,35  4/1,40  0,35

Обслуговування клієнтів     5/0,75  7/1,05  10/1,50            1/0,15  4/1,60  0,10

Зважена загаль-на оцінка    6,20     8,20     7,00     2,10     2,90     1,00

Знати слабкі і сильні сторони компанії необхідно для розроблен-ня стратегії, яка буде здатною поліпшити її становище щодо конку-рентів у довгостроковій перспективі.

Запитання 5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Заключним аналітичним завданням є визначення тих страте-гічних питань, на яких повинен сконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій. Це можуть бути такі питання:

•          Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил?

•          Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факто-рам успіху галузі в майбутньому?

•          Чи пропонує існуюча стратегія досконалий захист проти п’яти конкурентних сил — особливо проти тих, чий вплив може по-силитися?

•          У яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином захистити компанію від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

•          Чи може наступ одного або декількох конкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як?

•          Чи має компанія конкурентну перевагу, чи вона повинна пра-цювати для того, щоб подолати конкурентні недоліки?

•          Які сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії?

•          Чи необхідні додаткові дії для того, щоб знизити витрати, здо-бути вигоду з існуючих можливостей, посилити конкурентне становище компанії?

Відповіді на ці питання повинні показати, чи може компанія про-довжувати реалізацію своєї базової стратегії при внесенні в неї незна-чних змін, чи вона повинна бути повністю переглянута і розробле-на нова стратегія (Томпсон А. А, Сгрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги. Учебник для вузов. Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юниги, 1998. — С. 162–201).

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...