3.5. Корпоративні стратегії диверсифікації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 

Загрузка...

Після визначення особливостей стратегії для компаній з вузькою спеціалізацією перейдемо до розгляду стратегії для диверсифікованої компанії. Оскільки диверсифіковану компанію можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стра-тегії на цьому рівні є більш широкомасштабним завданням, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах кон-куренція проходить тільки в рамках однієї галузі. В диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних одних від одного підрозділів підприємства, які функціонують у різних галузях.

Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концентру-ється на:

– діяльності щодо просування компанії в галузі, які обрані для диверсифікації;

– заходах щодо поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікація вже досягнута;

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

– спробах використати будь-які стратегічні переваги, які пов’язані з господарським портфелем компанії, і перетворити їх на конкурентні переваги;

– оцінюванні перспектив рентабельності для кожного з підрозді-лів підприємства і стягуванні корпоративних ресурсів туди, де існують найпривабливіші стратегічні можливості для зростання.

Але диверсифікація не повинна становитися стратегічно пріори-тетною доти, поки компанія не вичерпає всіх своїх можливостей для зростання у своїй сфері діяльності.

Після цього вишукуються можливості для географічної експансії. Це, як правило, відбувається в такій послідовності: місцевий — ре-гіональний — національний — міжнародний ринки. На одному з пе-рерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через надто жорстку конкуренцію, нестачу ресурсів або непривабливість подальшого освоєння ринку.

Поки компанія дістає прибуток, використовуючи можливості од-нієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але як тільки потенціал зростання починає скорочуватися, стратегічно правильним буде провести диверсифікацію в інші сфери діяльності. При цьому виникає питання — як і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Тут можуть бути різні варіанти: компанія може ди-версифікуватися як у споріднену, так і в зовсім нову для неї галузь; як у незначних масштабах (менше ніж 10% від загальних доходів і прибутків), так і у великих обсягах (до 50%), поширюючи свою ак-тивність як в одну або дві нові великі сфери діяльності, так і у велику кількість малих.

Для того щоб зрозуміти, коли компанії, яка зосереджена на од-ній сфері діяльності, необхідно переходити до диверсифікації, роз-глянемо схему 3.2, на якій конкурентні позиції фірми зіставлені з по-казниками, які характеризують різні типи ринків залежно від темпів зростання. В результаті утворюються чотири стратегічні ситуації, в кожній з яких може опинитися недиверсифікована компанія.

Якщо зберігаються сильна конкурентна позиція і невисокі темпи зростання ринку, то фірма має декілька варіантів для поведінки, най-кращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу. При ситуації з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією фірма повинна насамперед вирішити такі питання:

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

Конкурентна позиція

 

                        СЛАБКА СИЛЬНА

                        Стратегічні можливості:

– перегляд стратегії концентра-ції в одній сфері (для збіль-шення товарообігу);

– купівля іншої фірми в тій са-мій галузі (для посилення конкурентних переваг);

– вертикальна інтеграція (якщо вона посилює позиції фірми);

– диверсифікація;

– злиття або продаж сильнішій фірмі;

– закриття (остання можли-вість, якщо інші заходи не до-помогли)     Стратегічні можливості:

– продовження концентрації в одній галузі;

– міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку);

– вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні по-зиції фірми);

– диверсифікація в суміжні га-лузі (для перенесення в них досвіду і знань з базової га-лузі)

 

                        Стратегічні можливості:

– перегляд стратегії концентра-ції в одній сфері (для збіль-шення товарообігу);

– злиття з конкуруючою фір-мою (для посилення конку-рентних переваг);

– вертикальна інтеграція (якщо вона суттєво зміцнює позиції фірми);

– диверсифікація;

– «зняття вершків» і вихід з ринку;

– ліквідація (якщо інші заходи не допомогли)        Стратегічні можливості:

– міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку);

– диверсифікація в суміжні га-лузі;

– диверсифікація в нові галузі;

– спільні підприємства в нових галузях;

– вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні по-зиції фірми);

– продовження стратегії кон-центрації (зростання внаслі-док відвоювання частки рин-ку в слабких конкурентів)

Схема 3.2. Можливі корпоративні стратегії, які відповідають положенню на ринку диверсифікованої компанії

1)         чому її підхід до ринку дав негативний результат;

2)         що треба зробити для того, щоб посилити свої конкурентні по-зиції.

Примітка. Стратегічні можливості перераховуються в порядку убування привабливості.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Потім фірма повинна розрахувати свої можливості щодо онов-лення конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи зростання ринку. На ринку, який швидко зростає, навіть найслабкіші фірми ма-ють можливість поліпшити своє становище.

Компанії, які мають слабку конкурентну позицію на ринку, який повільно зростає, можуть використати такі можливості:

1)         перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє стано-вище і зайняти вигіднішу позицію;

2)         злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

3)         диверсифікацію в суміжні або інші галузі за наявності певних фінансових ресурсів;

4)         інтеграцію «вперед і назад», якщо ці дії збільшуватимуть при-буток та посилюватимуть довгострокову конкурентну страте-гію;

5)         «зняття урожаю» та наступний вихід;

6)         ліквідація самої наявності в бізнесі шляхом продажу іншій фір-мі або шляхом припинення операцій.

Вирішення питання про початок диверсифікації залежить част-ково від можливості зростання компанії в її теперішній галузі, а част-ково — від її конкурентних позицій.

Найкращою стратегією є диверсифікація в сфери, де фірма може ефективно використати свої головні позитивні якості. Але диверси-фікація в зовсім нові для фірми галузі повинна розглядатися лише в тому випадку, якщо жодна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. Ще однією логічною можливістю можуть бути спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціону-вання в нових галузях.

Першими кандидатами на здійснення диверсифікації є компанії, які мають сильні конкурентні позиції в повільно зростаючих галузях.

Основною метою диверсифікації є створення цінностей для акці-онерів. Щоб підвищити доходність акцій, компанія, яка диверсифі-кується, повинна йти у ті види бізнесу, які можуть краще діяти під загальним керівництвом, ніж як незалежні підприємства.

Для визначення того, чи зможуть компанії, які вирішили прово-дити диверсифікацію, підвищити доходність акцій, застосовуються такі критерії:

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

1)         критерій привабливості. Галузь, яка обрана для диверсифіка-ції, повинна бути достатньо привабливою з точки зору одер-жання доброго прибутку з вкладених коштів. Такі показники, як високі темпи зростання або надто ходовий товар, не дають реального уявлення про привабливість.

2)         критерій «витрати на входження». Витрати на входження в нову галузь не повинні бути надто високі, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку. Чим привабливіша га-лузь, тим дорожче проникнення в нову галузь знижує можли-вість збільшення доходності акцій.

3)         критерій додаткового зиску. Створення конкурентних переваг там, де їх раніше не було, приводить до можливості одержання додаткового прибутку та збільшення доходності акцій.

Треба мати на увазі, що успіх диверсифікації можливий лише в разі відповідності всім цим трьом критеріям.

Прийнявши рішення про проведення диверсифікації, можна оби-рати шляхи його реалізації. Для цього існують шість стратегій дивер-сифікації:

– стратегії входження в нову галузь — поглинання, «з нуля», спільне підприємство;

– стратегії диверсифікації в споріднені галузі;

– стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі;

– стратегії згортання та ліквідації;

– стратегії реструктурування, відновлення та економії;

– стратегія багатонаціональної диверсифікації.

Перші три включають у себе способи диверсифікації, останні три — стратегії для посилення позицій уже диверсифікованої компа-нії.

Входження в галузь може відбуватися в одній з трьох форм: по-глинання, створення нової компанії, створення спільного підприєм-ства. Найпопулярнішим способом є поглинання уже існуючої фірми. Воно має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. Тер-мін «проникнення» означає придбання контрольного пакету акцій. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар’єри входжен-ня, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв’язки з поставниками (за рахунок старих зв’язків компанії, яку ви-рішено придбати) та ін.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Диверсифікація «з нуля» передбачає створення нової компанії в обраній галузі під загальним управлінням материнської компанії.

Заново створена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар’єри, а й здійснити інвестиції в нові виробничі потужності, проводити ро-боту щодо розвитку джерел сировини, наймання і навчання персона-лу, створення каналів збуту, формування споживчої бази та ін.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект у трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство — це гарний спосіб робити те, що ризиковано або неекономічно робити поодин-ці. По-друге, спільні підприємства зручні, якщо об’єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами іно-ді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національ-ні політичні інтереси та культурні бар’єри.

У процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій або новій для неї галузі.

У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка во-лодіє свого роду стратегічною відповідністю. Така стратегічна відпо-відність існує в тому випадку, якщо різні фірми мають досить схоже виробництво, що створює можливість для:

1)         передавання майстерності та досвіду від однієї компанії до ін-шої;

2)         об’єднання різних виробництв у єдину систему з метою зни-ження витрат виробництва.

В результаті проведення спорідненої диверсифікації стратегічна відповідність перетворюється на конкурентну перевагу. Найпошире-ніші шляхи диверсифікації в споріднені галузі:

– входження в галузь, у якій збутові можливості і рекламна ді-яльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня ку-пує виробника крекеру та солоних паличок);

– використання споріднених технологій (виробник сільськогос-подарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

– передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (виробник гамбургерів купує мережу мексиканських закусоч-них);

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

– передача фірмового найменування та репутації у споживача но-вому продукту/послузі (виробники шин придбавають станцію техобслуговування автомобілів); – купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду ді-яльності (канал кабельного телебачення, який придбаває спор-тивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми). Деякі фірми віддають перевагу диверсифікації в інші галузі, в яких є добрі можливості для одержання прибутків.

Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах та має принадні перспективи одержання прибутку, являє со-бою вигідний напрям для диверсифікації.

Стратегія непрофільної диверсифікації залучає компанію, яка проводить диверсифікацію, в галузі та виробництва, які обіцяють привабливі фінансові результати.

Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосе-реджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній.

1.         Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами, нижчими від ринкових, що дає можливість згодом продати компанію за вищою ціною.

2.         Компанії, які зазнають фінансових труднощів. Такі компанії можуть бути придбані за договірними цінами, а їхня діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів материн-ської компанії та управлінських ноу-хау.

3.         Компанії, які мають великі можливості для зростання, але по-збавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають канди-датами для диверсифікації у фінансово сильних, але позбавле-них привабливості фірм.

Диверсифікація в неспоріднені галузі має два основних недоліки: складність управління широко диверсифікованою корпорацією; не-можливість використати стратегічну відповідність як додаткове дже-рело створення конкурентних переваг.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Стратегії продажу і ліквідації бізнесу. Питання про продаж того чи іншого підприємства слід розглядати в тому випадку, якщо ви-явиться, що цей напрям не відповідає стратегічній політиці корпорації або якщо він втратив свою привабливість. Позбавитися підприємства можна двома способами: материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і адміністративному плані, зберіг-ши при цьому частину акцій, або повністю позбавившись від них; або корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону. З усіх можливих стратегічних альтернатив найменш приємною є ліквіда-ція, особливо для підприємств, які займаються одним бізнесом. Це для них означає припинення свого існування. Для багатогалузевої, багато-профільної корпорації ліквідація одного з напрямів менш драматична.

Щодо стратегії відновлення, економії та реструктуризації порт-феля, то вона застосовується, якщо керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах, де показники погіршуються.

Корпоративна стратегія відновлення робить акцент на відроджен-ні збиткових підприємств, а не на позбавленні від них.

Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на скоро-ченні масштабу диверсифікації та зменшенні кількості підприємств.

Реструктуризація портфеля включає в себе кардинальні страте-гічні заходи щодо перебудови структури диверсифікованої корпора-ції шляхом продажу одних підприємств та придбання інших.

Характерною рисою стратегії транснаціональної диверсифікації є велика кількість охоплених національних ринків. У цьому випадку керівництво корпорації повинно розробляти та запроваджувати зна-чну кількість різних стратегічних підходів — хоча б по одному на кож-ну галузь із можливими варіаціями залежно від конкретної країни.

Транснаціональна корпорація може одержати додаткові конку-рентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями.

Транснаціональна корпорація, яка диверсифікована у зв’язані га-лузі, переважає за міцністю своїх позицій одногалузеві компанії неза-лежно від їхньої географічної експансії.

Усі шість підходів до диверсифікації корпорації не є взаємови-ключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях. Най-більш популярні такі варіанти формування господарського портфеля при диверсифікованій компанії:

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

– компанія з домінуючою спрямованістю. При цьому ресурси концентруються в основному в одній базовій галузі, але госпо-дарський портфель містить невелику кількість підприємств в інших сферах діяльності; – вузько диверсифікована компанія, яка має декілька (від двох до

п’яти) основних напрямів діяльності, які пов’язані між собою; – багатогалузева компанія, яка диверсифікована за декілько-ма незв’язаними напрямками, але яка включає в себе ряд уже зв’язаних підприємств у межах кожного напряму. У кожному з цих випадків сфера поширення конкретних напря-мів діяльності компаній може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж взагалі може не мати таких рамок (Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Ис-кусство разработки и реализации стратеги: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и бир-жи. ЮНИТИ, 1998. — С. 325–371).