3.3. Конкурентні стратегії в сфері масового виробництва


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 

Загрузка...

Великі підприємства, які функціонують у сфері масового вироб-ництва, є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Так, у США, Західній Європі або Японії вони становлять не більше ніж 1–2% загальної кількості фірм, але створюють від однієї третини до половини валового національного продукту цих країн і випускають більше половини всієї промислової продукції. Хоча останнім часом такі підприємства зазнають серйозні критики. Їх обвинувачують у бюрократизмі, негнучкості, монополізмі та ін. І для цього є достатні підстави. Але все ж поряд зі слабкістю великі підприємства в пере-важній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної бо-ротьби.

Відомо, що в якісному відношенні попит на товари та послуги дуже різноманітний: одним споживачам потрібні продукти з одними, а іншим — з іншими характеристиками.

Як показали дослідження, у кількісному відношенні попит кон-центрується навколо деякого середнього, типового на даний момент і для даної економіки, рівня якості і, відповідно, ціни товару. Як пра-вило, дорогих товарів надвисокої якості або дешевих і поганих про-дуктів збувається суттєво менше. Для фірм-виробників ця законо-мірність має важливе практичне значення. Якщо випускати товари з характеристиками, близькими до найбільш популярних, можна за допомогою відносно невеликого асортименту товарів задовольнити суттєву частину всього платоспроможного попиту. Ця обставина від-криває можливість для організації масового випуску стандартних продуктів.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Завдяки діяльності великих фірм були досягнуті значні резуль-тати в галузі науково-технічного прогресу. Зокрема, різко підвищи-лася продуктивність праці, знизилися затрати виробництва. Такі ре-зультати були досягнуті завдяки економії на масштабах виробництва (чим більших розмірів підприємство, тим менші затрати на одиницю продукції).

Але існування економії на масштабах виробництва не означає, що підприємства можуть збільшуватися до нескінченності. Надмірна спеціалізація і вигоди від спільного виробництва декількох товарів мають свій зворотний бік. Виробництво стає неповоротким, нездат-ним швидко реагувати на зміни ситуації на ринку. Якщо фірма пере-вищує певний (оптимальний) розмір, то економія на масштабах ви-робництва змінюється дезекономією, тобто тенденцією до зростання розмірів підприємства.

Тільки досить великі фірми можуть ефективно проводити на-укові і дослідно-конструкторські роботи, які пов’язані з розробкою і впровадженням у виробництво нових видів товарів та послуг. Це та-кож стосується витрат на рекламу, сервісну та збутову мережу.

Разом з тим для великого підприємства, як ні для будь-якого іншо-го, особливо страшним є недовантаження виробничих потужностей.

Якщо витрати не будуть розподілятися на величезні обсяги ви-робленої продукції, то й велике підприємство може стати неконку-рентоспроможним і навіть розоритися. А тому особливо важливим є успішне вирішення проблеми залучення споживача. Його треба стимулювати низькими цінами, доброю якістю продукту і сервісу, повнотою асортименту.

Спираючись на низькі витрати, великі підприємства можуть встановлювати привабливі ціни. Наприклад, у свій час Генрі Форд висунув шокуючий принцип: покупець може вибрати фордівську ма-шину будь-якого кольору, якщо погодиться, щоб вона була чорною. Форд пропонував досить пристойний автомобіль за низькою ціною, але вибір з усієї палітри кольорів чорного кольору теж був прямо пов’язаний з дешевиною автомобілів. В ті роки тільки чорна фарба могла швидко сохнути на повітрі і не потребувала сушильних камер, які дорого коштують.

Але справа не тільки в цінах. Ті самі кошти, які велике підпри-ємство витрачає на здешевлення товару, воно може витратити на підМодуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

вищення якості або поліпшення сервісу за попередньою ціною. Адже разом з якістю зростає цінність товару для споживача, зростає і запас конкурентоспроможності.

Важливого значення в рамках силової стратегії набуває асорти-ментна політика. Здебільшого великі підприємства пропонують по-вний асортимент найбільш популярних різновидів товару. Але ціна якіснішого товару не повинна бути надто високою для масового спо-живача.

Великі фірми, які виробляють товари масового споживання, за-стосовують стратегію придушення конкурентів. Як правило, найбіль-ша фірма лідирує на ринку із значним відривом від інших. Напри-клад, в автомобілебудуванні США лідер переважає фірму № 2 в 1,5 разу, у нафтовій промисловості — в 1,7, в хімії — в 2, в електроніці — в 4, у виробництві комп’ютерів — у 5 разів. Лідируючі фірми відзна-чаються підвищеною стабільністю. Перші великі компанії в промис-ловості та сфері послуг виникли понад сто років тому. Це такі фірми як «Даймлер-Бенц» — піонер світового автомобілебудування, най-більша фірма ФРН; трійця «анілінових королів» кінця XIX початку XX ст. — німецькі фірми «БАСФ», «Байер» та «Хехст», американ-ський концерн «Дженерал електрик» — найбільше електротехнічне підприємство світу. Навпаки, випадки, коли фірму № 1 витіснила менша компанія, трапляється дуже рідко («Дженерал моторз» обі-гнала «Форд»).

Такий феномен стабільності провідних корпорацій А. Чандлер пояснює «перевагою першого ходу». Коли приходить претендент, ри-нок уже зайнятий продукцією лідера. Для того щоб зрівнятися з ліде-ром за ефективністю претендент повинен організувати таке саме ве-лике виробництво, розгорнути не менш густу збутову мережу тощо.

Після руйнівних витрат на інвестиції претендент не зможе зібрати їхні плоди, а навпаки, зіткнеться з проблемою збуту. В галузі виникне надвиробництво, упадуть ціни і прибутки всіх фірм, діючих на ринку. На долю новачка дістається лише та частка ринку, яку він відвоює у лідера. Але шанси на успіх невеликі, тому що в лідера краща вихідна позиція, який має: великий технологічний досвід, досвід обслугову-вання ринку, добру репутацію у споживачів, акумульовані фінансові ресурси. А тому, як вважає М. Портер, кардинальне правило насту-пальної стратегії полягає в тому, що лідера не можна атакувати в лоб.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Двобій лідера і претендента якнайшвидше призведе до виснаження ресурсів претендента раніше, ніж лідера.

У масовому виробництві співіснування двох майже рівних фірм малоймовірне — одна з них виявиться сильнішою і займе місце ліде-ра, а друга буде відтиснена на другі ролі.

Зі світового досвіду відомо, що виникнення великого підприєм-ства можливе лише на базі крупномасштабних інвестицій. Для досяг-нення успіху велика корпорація повинна здійснити взаємозв’язані інвестиції в трьох напрямках:

– створення великого виробництва;

– створення загальнонаціональної (а потім і інтернаціональної) збутової і маркетингової мережі;

– створення дієздатного управлінського апарату.

Компанії, якій вдається першою в своїй галузі вирішити всі три інвестиційні завдання, одержує перевагу першого ходу.

Слідом за масштабними інвестиціями, коли компанія перетворю-ється на гіганта, настає етап швидкого зростання. Особливості пози-цій цих компаній на ринку пов’язані з технічними та організаційними перевагами у важливому і перспективному сегменті ринку.

Так, «Філіпс» зростав разом з високою потребою його електро-ламп, «Нестле» — розчинної кави та шоколаду, «Тойота» — компак-тних автомобілів і т. ін.

Саме на цій стадії великі підприємства створюють у себе найпо-тужніші науково-дослідницькі структури, які в подальшому зберіга-ються.

Компанії такого типу втрачають минулий динамізм, а натомість знаходять підвищену стабільність, в такому стані компанія може перебувати багато десятиліть. Стійкість забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікацією та наяв-ністю широкої міжнародної мережі філіалів.

В умовах жорсткої конкуренції важко постійно бути першим у випуску на ринок новинок. Але широке охоплення ринку в асор-тиментному та географічному відношенні дає змогу стати менш за-лежним від наслідку самої гонки. Жодна новина, яка запроваджена суперниками, не торкнеться всіх сегментів ринку. Таким чином, у корпорації завжди залишається час і знайдуться ресурси, для того щоб наздогнати конкурентів.

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

Великі фірми часто застосовують тактику, яка одержала спеціаль-ний термін — тактика «спритного другого». Суть цієї тактики полягає в тому, що фірмі зовсім не обов’язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільший зиск. Треба мати на увазі, що відкриття стає комерційно вигідним лише при масовому тиражуванні і застосу-ванні в різних галузях.

У фірмі повинні бути створені спеціальні структури, які слідку-ють за чужими досягненнями і забезпечують швидке створення ана-логів, що переважає оригінал, і т.ін. Загальна мета слідування за ліде-ром — зниження ризику та зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Фірми, які застосовують силову стратегію, одержали назву «гор-дих левів», «могутніх слонів» та неповоротких бегемотів».

З часом починає проявлятися тенденція до переродження «ле-вів» у «слонів», що відбувається незалежно від бажання керівництва фірми. Справа в тому, що потенціал зростання того сегмента ринка, в якому динамічно розвивається «лев», рано чи пізно вичерпується. Захист від цього несприятливого розвитку пов’язаний з проникнен-ням на суміжні ринки та в інші країни. Стійкість при цьому зростає — десь обов’язково знайдуться можливості зростання. Але динаміка розвитку падає: одна справа, коли (як у «лева») швидко розширю-ється весь бізнес, і зовсім інша, коли вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають (ситуація «слона»).

При цьому спадає і творча здатність «слона». У деяких галузях він видає першосортні комерційні розробки, а в інших задовольня-ється роллю середняка. Це відбувається в результаті розпилення сил. І все ж становище «слона» залишається дуже сприятливим. Його основний бізнес, якщо і не такий динамічний, як раніше, все ж цілком перспективний, а накопичена потужність фірми страхує від більшос-ті небезпечностей.

Занепад великого підприємства можливий у стані «неповоротко-го бегемота». Корпорації, зберігаючи гігантський оборот, поступово втрачають здатність добиватися відповідного прибутку, а іноді почи-нають приносити збитки. Це буває пов’язане зі стратегічними помил-ками фірми, які проявляються у розпорошенні активності по надто широкому колу напрямів (надлишкова диверсифікація), або з загаль-ним занепадом галузі.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Вихід з такого становища знаходять, як правило, в реструктури-зації, тобто безжалісному позбавленні від збиткових виробництв і зменшенні витрат на підприємствах, які зберігаються. Якщо зменши-ти розміри, корпорація фінансово здоровішає і може повернутися до статусу «слона».

В результаті спостережень над довгочасними змінами найбіль-ших корпорацій встановлено деякі закономірності, які характеризу-ють їхню типову «лінію життя»:

•          Нові великі фірми найчастіше з’являються в нових галузях або

підгалузях, а в міжнародному масштабі — в нових країнах, які

динамічно розвиваються.

Процес оновлення корпоративної верхівки, як правило, полягає не в тому, що старі лідери стикаються в гострій боротьбі з новими гігантами і витісняються останніми. Поповнення йде не за рахунок «слонів», які міцно утримують свої позиції, а за рахунок «Левів», які влаштовуються в нових сегментах ринку, що швидко зростають.

•          Компанії — невдахи не деградують, а зникають зовсім в резуль-

таті захоплення більш потужнім конкурентом.

В цілому процес ротації провідних компаній має такий вигляд: молоді гіганти не займають місця старих, а стають поряд з ними. У свою чергу, виробничий потенціал корпорацій, які втрачають життєз-датність, вбудовується в систему більш потужних компаній.

Механізм ринкової економіки стихійно відпрацював ту форму оновлення, яка є єдино прийнятою для масового виробництва — онов-лення без потрясінь (Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. по-собие. — СПб, 2000. — С. 174–183).