2.4. Показники і чинники міжнародної конкурентоспроможності підприємства (організації)


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 

Загрузка...

Підприємства, які намагаються вийти на зовнішній ринок, пови-нні визначити показники і чинники своєї міжнародної конкуренто-спроможності. Для виходу на міжнародний ринок підприємство на-самперед повинно досягти певного рівня ефективності своєї роботи. І тут виникає питання — яким показником слід вимірювати цей рі-вень? Це можуть бути показники якості продукції, величини прибут-ку та рівня рентабельності.

Останніми десятиліттями для підвищення конкурентоспромож-ності підприємств і продукції на підприємствах запроваджуються системи якості з наступною їхньою сертифікацією. Система якос-ті — це сукупність організаційної структури, методик, процесів і

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

ресурсів, які необхідні для загального керівництва якістю на підпри-ємстві.

У світі найбільш відома японська модель управління якістю про-дукції. Сутність цієї моделі полягає в тому, що відповідальність за забезпечення якості виробів покладається на найнижчі ланки вироб-ничого процесу. При цьому переслідується мета — не виправлення допущеного браку, а запобігання йому на найбільш ранній стадії ви-робництва. Для цього створюються «гуртки якості», які складаються з робітників та майстрів з епізодичним залученням керівників більш високого рангу.

Едвард Демінг розробив Концепцію загального управління якіс-тю, яка ґрунтується на таких «Чотирнадцяти принципах» управління якістю:

1)         постійне вдосконалення товарів та послуг з метою підвищення їхньої конкурентоспроможності;

2)         відмова від низької якості в усьому;

3)         усунення необхідності контролю за основною масою продукції через забезпечення якості продукту вже безпосередньо на місці виробництва;

4)         зменшення кількості постачальників і встановлення довго-строкових партнерських відносин на основі вірності і довіри;

5)         остійне вдосконалення системи виробництва і обслуговування;

6)         організація безперервного навчання (система глибокого зна-ння);

7)         запровадження сучасних методів керівництва з перенесенням акценту від контролю кількісних показників до якісних;

8)         створення на підприємстві атмосфери відкритості і довіри;

9)         усунення бар’єрів між підрозділами підприємства, поділу ро-боти на «свою» і «чужу». Персонал, який займається пошуком, проектуванням, виробництвом та продажею, повинен працю-вати як єдина команда;

 

10)       відмова від лозунгів, транспарантів та настанов для робітників;

11)       розроблення ефективних мотивацій до праці, завдяки чому ро-бітники отримують задоволення від професійної майстерності;

12)       підтримання у співробітників почуття професійної гордості;

13)       запровадження на підприємстві енергійної програми з навчан-ня і самовдосконалення;

Модуль І. Теоретичні основи упоавління міжнародною конкурентоспроможністю

14) прийняття будь-якої роботи та ідеї, корисних для конструк-тивних перетворень (Янковский Н. А. Управление конкурен-тоспособностью предприятия на мировых рынках: макро- и микроуровни. — Донецк: ДонНУ, 2004. — С. 302–307).

Для підприємств, які намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості є лише засобом на шляху одержання необхідного сертифікату, якого вимагають зовнішні споживачі.

Але формальне запровадження системи якості і одержання сер-тифікату на певну систему і продукцію може бути лише однією з необхідних, але аж ніяк не достатньою умовою забезпечення конку-рентоспроможності підприємства.

Наприкінці ХХ ст. багаторічний досвід свідчив, що компанії, які зосереджені на забезпеченні рентабельності або прибутку за рік, страждають на короткозорість. Типовими є ситуації, коли за наяв-ності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто не може погасити свої поточні зобов’язання, і, навпаки, маючи збитки, підпри-ємство акуратно розраховується з поставщиками, співробітниками, державою і кредиторами. А тому одержання прибутку не може бути критерієм успішності функціонування підприємства.

Виходячи зі світової економічної практики, можна встановити, що критерієм ефективності підприємства є зростання добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю), або, інакше, зрос-тання вартості бізнесу. Це зростання може бути визначене як різниця між вартістю капіталу, який внесений акціонером (власником част-ки) під час створення підприємства, і вартістю цієї самої частки при її можливому продажу.

Показник ринкової вартості компанії реагує на будь-які зміни ситуації: зниження рентабельності випуску, погіршення платоспро-можності, збільшення інвестиційного ризику, втрату конкурентної переваги — все це викликає зменшення ринкової вартості підприєм-ства. У багатьох зарубіжних компаніях ринкова вартість бізнесу ста-ла важливим об’єктом управління. Всі ключові управлінські рішення приймаються з метою збільшення ринкової вартості компанії.

Перед кожним підприємством у міру його розвитку виникають певні проблеми і завдання, рішення яких здійснюється шляхом засто-сування різних управлінських методик та технологій. Аналіз цих за-вдань дає можливість виявити ключові характеристики або показники

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

конкурентоспроможності, які відображають стан розвитку підприєм-ства.

Перше завдання, яке виникає у підприємства, що функціонує в умовах ринку, це елементарне виживання або здатність оплачувати свої рахунки, тобто забезпечення платоспроможності. Це завдання вирішується екстреними заходами щодо реалізації вже виробленої продукції, проведенням ряду маркетингових заходів: аналізу ринку, асортименту, цінової політики, методів просування.

Після досягнення платоспроможності виникає звичайне завдан-ня — досягти прибутковості діяльності. На цьому етапі маркетингові заходи необхідно доповнити заходами економічними (аналіз затрат на ви робництво, аналіз собівартості і ціноутворення) та організаційно-тех-но логічними (аналіз ефективності виробництва, технологічності та ін.).

Після вирішення поточних задач виникають завдання другого рівня. На цьому етапі першою ключовою характеристикою є страте-гічність управління. Для вирішення цього завдання розробляється стратегічна концепція для підприємства і кожного підрозділу.

Наступним важливим завданням для менеджменту підприємства є структурування і відповідна цій системі характеристика — адаптив-ність системи управління. Це означає, що система управління пови-нна сприяти реалізації стратегічної концепції компанії.

Іншою актуальною проблемою для підприємства стає забезпечен-ня фінансової та управлінської прозорості. Ця характеристика перед-бачає наявність у підприємства фінансової структури (виділення цен-трів фінансового обліку та відповідальності), фінансової політики, яка відповідає міжнародним принципам і стандартам обліку. Забезпечення фінансової та управлінської прозорості досягається також своєчасним і правильним використанням таких інструментів, як фінансовий ана-ліз, фінансове планування, антикризове управління, страхування та ін.

Наш час — час нових виробничих та управлінських технологій, інтернаціоналізації конкуренції, глобалізації світової економіки, швидкої зміни умов зовнішнього середовища, широкого застосуван-ня системного підходу до управління — ставить перед менеджментом нові завдання. У процесі свого зростання підприємство стикається з проблемами зростання. Симптомами проблем цього рівня можуть бути: ускладнення інформаційних, матеріальних та інших потоків на підприємстві; погіршення фінансового стану, зниження загальної

Модуль І. Теоретичні основи упоавління міжнародною конкурентоспроможністю

організованості та ін. Виникає завдання і з ним чергова характерис-тика стану підприємства — керованість бізнесу.

Для вирішення цієї проблеми необхідно запроваджувати сучасні технології. При цьому виникає необхідність узгодження і організа-ції інтегрованої взаємодії багатьох фінансових та управлінських ме-тодик, для чого на підприємстві створюється бібліотека або сховище оптимальних управлінських рішень, експертних систем, засобів та систем підтримки прийняття рішень. Усе це повинно забезпечити додаткові конкурентні переваги і підвищиш рівень конкурентоспро-можності підприємства.

Ще одне завдання — забезпечення інвестиційної привабливості підприємства. Вирішення його дасть підприємству можливість збіль-шити свою капіталізацію і, як наслідок, підвищити вартість капіталу, вкладеного власниками.

На схемі 2.4 показано взаємозв’язок характеристик підприємства з його конкурентоспроможністю і якістю менеджменту.

В результаті аналізу цих характеристик можна визначити основні принципи концепції забезпечення КС підприємства (схема 2.5).

Завдання забезпечення КС підприємства включає забезпечення КС продукції і власне КС підприємства.

1.         Слід виділяти різні критерії КС підприємства залежно від го-ризонту планування і управління на підприємстві.

2.         Основним показником КС підприємства на оперативному рів-ні є інтегральний показник КС продукції.

3.         На тактичному рівні КС підприємства забезпечується його за-гальним фінансово-господарським станом і характеризується комплексним показником його стану.

На стратегічному рівні КС підприємства характеризується інвес-тиційною привабливістю, критерієм якої є зростання вартості бізнесу.

Конкурентоспроможність продукції є важливим показником КС підприємства тому, що виробництво і збут конкурентоспроможної продукції забезпечують наявність грошового потоку.

За існуючими методиками комплексного оцінювання фінансово-господарської діяльності підприємства, можна характеризувати КС підприємства на тактичному рівні. Але, як зазначають дослідники, не має єдиних стандартів оцінювання і єдиної методики. На Заході не-мало підприємств користуються власними методиками оцінювання.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

 

A

<<&УЛ           / к \

            S 7                  с

т ь      

            [ 3                                           м

Е

н

Е Д

ж

м

Е         

ч^ґ                                                                                         н

т         

                                                                                                          У        

                        Г--^_             

            КЛЮЧОВІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТАНУ >

                        и---^              

1.         Платоспроможність

2.         Прибутковість

3.         Стратегічність управління

4.         Адаптивність системи уп-равління

5.         Фінансова та управлінсь-ка прозорість

6.         Керованість бізнесу

7.         Інвестиційна привабли-вість

Оперативний рівень управління КС

КС продукції

Тактичний рівень управління КС

Інтегральний показник фінансово-господарського стану підприємства

Стратегічний рівень управління КС

Зростання вартості підприємства

Схема 2.4. Ключові характеристики стану підприємства

У методології вартісного підходу до забезпечення конкуренто-спроможності важливу роль відіграє власне оцінка вартості підпри-ємства (бізнесу). Як у теорії, так і на практиці існує три підходи до оцінювання бізнесу:

– дохідний;

– порівняльний ринковий);

– затратний (на основі активів).

Модуль І. Теоретичні основи упоавління міжнародною конкурентоспроможністю

 

Конкурентоспроможність продукції

Критерій: показник КС продукції

Загальний стан підприємства

Критерій:

комплексний

показник стану

підприємства

Інвестиційна привабливість

Критерій: зростання вартості підприємства

Методи оцінювання: Методи оцінювання: Підходи до оцінювання:

•          Евристичний (експерт-       Методики      • Порівняльний ний) метод комплексних • Затратний

•          Кваліметричний (кіль- оцінювань фінансово- • Доходний кіс не оцінювання якості) господарської • Опціонний метод     діяльності

•          Комплексний (інтеграль-    підприємства ний) метод

У зарубіжній практиці поширений ще один підхід, який ґрунту-ється на оцінці майнових (реальних) опціонів.

Вважається, що найбільш адекватним підходом до оцінювання вартості бізнесу є дохідний. Цей підхід ґрунтується на допущенні про те, що вартість підприємства може бути визначена як сума доходів, які воно приносить своєму власникові.

Таким чином, головним завданням і результатом функціонуван-ня системи забезпечення конкурентоспроможності повинно бути збільшення вартості підприємства (Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, кри-терии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом, 2001. — № 6. — С. 59–67).

Вирішальні чинники високої конкурентоспроможності фірми:

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

– переваги її товару над товарами конкурентів; – нижчі витрати і, відповідно, ціни;

– переваги над конкурентами щодо рівня управління маркетин-гом — швидкість реагування на зміни попиту, виходу на ринок і доставки споживачеві. Усі ці чинники в сукупності визначають лідируючу конкурентну позицію фірми серед конкурентів у просторі ємності ринку (Легка промисловість, 1999. — № 1–2. — С. 66).