7.7. Напрями комплексного використання переваг базових стратегій конкуренції


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 

Загрузка...

Базові стратегіі конкуренції мають істотні відмінності в ха-рактері конкурентних переваг, що досягаються (рис.7.3). У зв'яз-ку з цим виникає питання: або можливе одночасне використання декількох базових стратегій в рамках однієї виробничої структу-ри або необхідно кожну із стратегій реалізовувати в окремих ви-робничих підрозділах підприємства?

Стратегії конкуренції

Зниження собівартості

Диференціація продукції

Сегментування ринку

Впровадження нововведень

Негайне реагування на потребу ринку

 

Низька собівартість ціна продукції

Унікальність

продукції, її

висока якість і/або

особливий дизайн

Комплексне обслуговування сегменту ринку

Робота в новій

ринковій ніші де

відсутні конкуренти

Випередження

конкурентів за

рахунок більш

мобільної

системи

управління

Ключові конкурентні переваги

Рис.7.3. Базові стратегії конкуренції і конкурентні переваги

М.Портер пропонує зосередитися на одній з альтернатив че-рез їх фундаментальну несумісність. Його висновки стосуються перших трьох стратегій, але можуть бути узагальнені і для всіх п'яти представлених варіантів. У відповідності до міркувань М.Портера, якщо в стратегічній орієнтації підприємства присутні декілька стратегій, то це означає, що відповідні конкурентні пе-реваги можуть бути досягнуті концентрацією ресурсів підприєм-ства на декількох напрямах. Для цього всі товари, використову-вані в межах різних стратегій конкуренції, не повинні проводити-ся в одному і тому ж виробничому підрозділі. їх поділ на окремі виробничі програми за принципом "виробництво товар=>рьшок" має привести до виділення окремих спеціалізованих виробництв.

Кожна з даних структур, таким чином, буде орієнтована на реалі-зацію індивідуальних стратегій. Надалі підприємства, що скла-даються із спеціалізованих виробничих підрозділів, повинні осо-бливу увагу приділити координації робіт для повнішого виконан-ня цілей, що стоять перед підприємством в цілому.

При всій логічній завершеності подібних міркувань вони не завжди можуть бути реалізовані на практиці. Річ у тому, що роз-виток цієї ідеї врешті-решт повинен привести до створення безлічі різних виробничих структур (відділень), орієнтованих на різні стратегії конкуренції. Таке можливе в рамках крупних компаній, які володіють необхідними фінансовими і матеріа-льними ресурсами. Нестабільність ринку, хронічна недостача дешевих ресурсів, висока інфляція витрат не дозволяють біль-шості російських підприємств дотримуватися цих рекомендацій.

Разом з тим сучасні підходи виробничого менеджменту сві-дчать, що поєднання стратегій конкуренції в рамках одного підп-риємства не тільки можливі, але й у ряді випадків ефективніші. По-перше, цього вимагає ринок і умови, в яких працюють біль-шість виробництв. По-друге, сучасні технологічні концепції і ме-тоди організації виробництва дозволяють здійснити динамічне об'єднання різних стратегій в ході проведення диверсифікації, в рамках групових технологій, гнучких виробничих систем, авто-номних робочих груп.

Якщо звернутися до досвіду провідних західних промисло-вих компаній і, зокрема, досліджень Х.Корсетна, Т.Вілла,Г.Десса і П.Девіса, Ф.Фремери, Д.Хамбрика, що стосуються доказів і спростувань можливості одночасного використання стратегій конкуренції, то можна виділити ряд узагальнень:

1.         Положення про «несумісність» базових стратегій конку-ренції достатню популярне і має наслідки, що далеко йдуть, осо-бливо для вирішення проблем проектування виробничої структу-ри підприємства. Проте в своїй основі дане положення не пред-ставляється дієвим принаймні як загальна концепція розвитку ви-робництва, оскільки суперечить вимогам забезпечення і розши-рення арсеналу різнорідних конкурентних переваг підприємства.

2.         Найбільш важливою причиною, що визначає необхідність зосередження діяльності підприємства на різних стратегіях кон-куренції в рамках єдиного виробничого комплексу, є обмеженість

виробничих ресурсів і потужностей. Дійсно, виробнича сегмен-тація, наприклад, створення окремих структур, що працюють в рамках різних стратегій, не може продовжуватися нескінченно, як цього вимагає ринок, через високу капіталоємність організації нових виробництв.

3. Практика доводить, що для досить великої кількості підп-риємств (більше 120 компаній, що виробляють верстати та ін-струменти, гідравлічні насоси, запасні частини до автомобілів, сільськогосподарську техніку й іншу промислову продукцію) од-ночасне проходження декількох базових стратегій не поставило їх в невигідне конкурентне становище. Більше того, в 70% випад-ків ці компанії відзначаються більш високим показником прибут-ку на інвестований капітал, ніж ті конкуренти, які надали перева-гу реалізації домінуючої стратегії в рамках самостійних виробни-чих підрозділів.

Виробничі структури, які одночасно використовують різні базові стратегії конкуренції, повинні бути диверсифіковані і бу-дуватися з використанням нових прийомів і методів організації виробництва.

Диверсифікація як основа комплексного використання переваг базових стратегій конкуренції

Диверсифікація має на увазі розробку і узгодження страте-гій конкуренції для виробничих підрозділів і підприємства в цілому. Якщо стратегія виробничих підрозділів розглядає про-блему конкурентних переваг в кожній галузі діяльності підпри-ємства, то стратегія конкуренції підприємства повинна визначати напрями бізнесу і управляти їх взаємодією. Таким чином, в умо-вах диверсифікації стратегія конкуренції підприємства - це щось більше, ніж просто сума стратегій окремих підрозділів.

Вивчення програм диверсифікації, реалізованих за кордо-ном, а також вітчизняний досвід у цій галузі показав достатньо схожі результати. Вихід у нову галузь діяльності в промисловості здійснюється в 70% випадків за рахунок покупки контрольного пакету акцій інших підприємств, близько 10% - створення спіль-них підприємств і виробництв, і лише 20% - за рахунок самостій-ної організації нових підприємств. Причому з різних причин наново створені підприємства в 60% випадків розпадаються або їх організатори вимушені відмовлятися від самостійного ведення бі-знесу. Провал багатьох програм диверсифікації, крім чисто еко-номічних причин, часто пов'язаний з ігноруванням найважливі-ших вимог до реалізації стратегії конкуренції в умовах проведен-ня диверсифікації.

У першу чергу, не приділяється належної уваги тому факту, що конкурують не диверсифіковані підприємства, а тільки вхідні в їх склад виробництва. Практика доводить, що до тих пір, поки стратегія конкуренції не зосереджуватиметься на досягненні ус-піху кожним окремим структурним підрозділом, загальна страте-гія підприємства (компанії) буде безуспішною, як би ретельно вона не була розроблена. Ефективна стратегія конкуренції в ди-версифікованій компанії повинна формуватися на основі страте-гій конкуренції окремих підрозділів і підсилювати їх.

Також необхідно мати на увазі, що диверсифікація має і ряд «підводних каменів». Вона неминуче збільшує витрати і підви-щує складність управління, що є стримуючим чинником для створюваних структурних одиниць. Крім того, вона може бути дуже швидко зведена безпосередньо споживачами. Акціонери можуть легко диверсифікуватися самостійно. Причому здійснити це швидше і дешево.

Все це означає, що конкуренція в умовах диверсифікації може бути успішною тільки в тому разі, якщо вона дійсно вигідна структурним підрозділам і підвищує конкурентний статус підп-риємства в цілому. Для того щоб комплексне використання пере-ваг різних базових стратегій конкуренції дійсно приносило при-буток при проведенні диверсифікації, необхідно:

1. Здійснювати постійний пошук можливостей розділення виробництва в існуючих структурах.

Діяльність підприємства у виробничих структурах, що ді-ють, повинна бути новаторською, щоб створити міцну основу для подальшого розділення за рахунок множинності типів виробниц-тва, розгалуженості каналів розподілу товарів, різноманітності систем стимулювання реалізації і т.п. Це, у свою чергу, органічно приведе до нового виду бізнесу і спростить майбутні проблеми інтеграції.

2.         Провести ревізію взаємозв'язків між існуючими структур-

ними підрозділами.

Недостатній зв'язок між стадіями технологічного процесу, відсутність яких-небудь ланок в життєвому циклі товарів, що ви-пускаються, може вказати на напрями ефективної диверсифікації.

3.         Оцінити можливості подальшої ефективної реорганізації

структури нового бізнесу.

Якщо новий бізнес безпосередньо не пов'язаний з існуючим профілем підприємства, необхідно оцінити можливі напрями і глибину проведення реорганізації. Приваблива галузь з високою нормою прибутку складна для організації бізнесу через високі вхідні бар'єри. Непривабливі ж галузі мають, як правило, спожи-вачів, що сформувалися, чутливих до цін, і інтенсивну конкурен-цію, причиною чого є високі постійні витрати і наявність великої кількості конкурентів, багато з яких підтримує державу. Таким чином, обидва протилежні стани не можуть вважатися ефектив-ними з погляду конкуренції. Переважаючим є підхід, заснований на подальшому структурному розвитку бізнесу. Це означає, що передбачувана сфера бізнесу не повинна бути привабливій до моменту диверсифікації. Підприємство може випередити конку-рентів тільки в тому разі, якщо вступає в нову для нього сферу бі-знесу до того, як побачить повний економічний потенціал цієї сфери. Диверсифікація повинна трансформувати структуру пе-редбачуваної діяльності. В цьому разі, як показує практика, вона особливо конкурентоздатна.

Багато підприємств ігнорують таку оцінку привабливості нової сфери бізнесу і орієнтуються на більш поверхневі критерії. Зокрема, на схожість нової галузі з їх власним бізнесом. Надія на те, що внаслідок такого «комфорту» будуть повністю використані наявні конкурентні переваги, як правило, дає позитивні результа-ти тільки при високому ступені ідентичності структури бізнесу і особливостей конкуренції старої і нової сфер діяльності. Якщо продовжити дану логіку, то максимальна відповідність може бути тільки в повністю аналогічному бізнесі, що ніяк не пов'язане з диверсифікацією.

Інший критерій, часто використовуваний при виборі нової сфери бізнесу, - низькі витрати на придбання нової структурної одиниці - теж недостатньо обгрунтований. Необхідно враховувати, що невелика ціна придбання, як правило, є причиною істот-них майбутніх витрат на освоєння бізнесу. Чим привабливіше но-ва індустрія, тим більше капіталомістке її освоєння.

4.         Використовувати при проведенні диверсифікації накопи-

чений (в основному бізнесі) досвід і знання.

Підприємство може проводити дану політику в ході прид-бання нових підприємств, якщо вже існуючі виробничі одиниці мають важливі напрацювання, якими вони можуть поділитися. Разом з тим підприємство повинне уникати диверсифікації, яка грунтується тільки на передачі технологій, знань і навиків. Нові галузі повинні бути вибрані так, щоб це привело до дійсно іншим видам бізнесу. Основна мета - побудова пов'язаних і взаємозміц-нювальних структурних підрозділів.

5.         Створювати основу для спрощення горизонтальних взає-

мозв'язків між підрозділами і їх службовцями з тим, щоб дивер-

сифікація не приводила до роз'єднування підприємства, а підкре-

слювала особливе значення співпраці за рахунок створення меха-

нізмів корпоративної єдності (організаційне об'єднання підрозді-

лів, створення регіональних центрів, економічна мотивація спів-

праці і т.п.).

Облік перелічених вимог дозволяє повніше використовувати переваги одночасної реалізації базових стратегій конкуренції в різних диверсифікованих сферах бізнесу. Разом з тим з цього не впливає, що сумісна реалізація різних стратегій можлива тільки в умовах диверсифікації. Існують спеціальні прийоми, що дозво-ляють проводити дану роботу без розширення сфери і зміни про-філю діяльності.

Таблиця 7.1. Умови формування і конкурентні переваги базових стратегій конкуренції

Умови формування

1.         Велика частка фірми на ринку і широкий дос-туп до дешевих сировин-них ресурсів.

2.         Цінова еластичність і однорідність попиту на продукцію фірми.

3.         Переважно цінова конкуренція.

4.         Втрата споживачами свого доходу при під-вищенні цін.

5.         Галузева стандартиза-

ція і відсутність ефектив-

ної диференціації.

Вид базової сратегії

Зниження

собівартості

продукції

Характеристика стратегії

Конкурентні переваги

1.         Додатковий ріст обсягів продажу і отримання над-прибутку за рахунок змен-шення ринкової частки кон-курентів більш високою ці-ною на аналогічні товари

2.         Посилення позиції на рин-ку завдяки руйнуванню стра-тегій конкурентів в сфері диференціації продукції і ло-калізації ринку у зв'язку з доступністю цін на товари власної фірми.

3.         Скорочення кількості кон-курентів через жорсткість вхідного бар'єра на даний ринок фірмам з аналогічним товаром.

4.         Можливість збільшення резервів при підвищенні цін на сировину, матеріали, ком-плектуючі вироби і напівфа-брикати

5.         Гарантії на одержання прибутку у разі, якщо спо-живачі зможуть знизити ціни в найближчих конкурентів.

6.         Можливість витіснення товарів-замінників за раху-нок масовості і низьких ви-трат виробництва.

Гарні умови для створення іміджу сумлінного і надійно-го партнера, що піклується про бюджет споживачів.

154

 

Вид базової сратегії   Характеристика стратегії

 

            Умови формування  Конкурентні переваги

Диференціація           1.Наявність широкої мо-      1. Додатковий ріст обсягів

продукцп       жливості виділення това-    продажу і одержання над-

            рів на ринку, гарне   прибутку за рахунок завою-

            сприиняття и оцшка про-    вання переваг різних груп

            дукцп споживачами.            споживачів завдяки перевазі

            2.Різноманітна структура     в технології і якості, забез-

            попиту на продукцію, що    печенню більш широкого ді-

            випускається.            апазону привабливості чи

            3.Нецінова конкуренція       низьких цш.

            4.Незначна частка витрат    2. Посилення позиції на рин-

            споживачів на придбання   ку завдяки руинуванню стра-

            продукцп в структурі іх-       тегій конкурентів у сфері

            нього бюджету.         зниження собівартості стан-

            4.Нерозвиненість страте-    дартноі продукцп і локаліза-

            гії диференціації продук-      ци ринку за рахунок розмаі-

            ци в галузі.     тості пропонованоі продукци і лояльності споживача.

3.         Скорочення числа конкуре-

нтів шляхом жорсткості умов

входження в галузь за рахунок

наявності переваг споживачів,

що сформувалися.

4.         Можливість появи резе-

рвів при підвищенні цін на

сировину, матеріали, ком-

плектуючі вироби і напів-

фабрикати.

5.         Гарантії на одержання

прибутку від реалізації

продукції підприємствам,

що користуються послу-

гами тільки даної фірми.

6.         Можливість витіснення

товарів- замінників шля-

хом зміцнення зв'язків зі

споживачами.

7.Гарні умови для створення іміджу сумлінного і надійно-го партнера, що піклується про споживачів і їхні специ-фічні запити.

155

 

Вид базової сратегії   Характеристика стратегії

 

            Умови формування Конкурентні переваги

Сегментація ринку    1.Розходження спожива-чів за потребами і цільовим використанням товару.

2.         Відсутність спеціаліза-

ції конкурентів на конк-

ретних сегментах ринку.

3.         Обмеженість резервів

фірми для обслуговуван-

ня всього ринку.       1.         Додатковий ріст обсягів

продажу і одержання над-

прибутку за рахунок спе-

ціалізації фірми на конк-

ретному сегменті ринку

(покупці з особливими по-

требами, географічний ра-

йон).

2.         Можливість використання

переваги стратегій зниження

собівартості чи диференціа-

ції продукції для обмеженого

кола споживачів у цільовому

сегменті ринку.

3.         Додатковий ефектзавдяки

комплексному обслугову-

ванню конкретного сегмента

ринку на основі комбінова-

ного використання стратегій

зниження собівартості і ди-

ференціації продукції.

4.         Гарні умови для створення

іміджу фірми, що піклується

про потреби покупців.

Упровадження нововведень           1.         Відсутність аналогів

продукції.

2.         Наявність потенційно-

го попиту на пропоновані

нововведення.

3.         Готовність великих пі-

дприємств надати підт-

римку впровадженню но-

вовведень.     1.         Можливість одержання

надприбутку за рахунок мо-

нопольно встановлюваних

цін.

2.         Скорочення числа

фірм, що бажають по-

трапити в галузь через

монопольне володіння

фірмою виключними

правами на продукцію,

технологію і т.д.

3.         Гарантія на одержання

прибутку протягом дії ви-

ключних прав.

4.         Відсутність товарів-

замінників.

5.         Створення іміджу новато-

156

 

Вид базової сратегії   Характеристика стратегії

 

            Умови формування Конкурентні переваги

                        ра, що використовує власні досягнення в галузі науки і техніки для повної реалізації потенційних можливостей споживачів.

Орієнтація на потреби ринку          1.         Нееластичність попитy

на продукцію.

2.         Відсутність труднощів

для «входу» і «виходу»

галузі.

3.         Кількість конкурентів

на ринку невелика.

4.         Нестабільність ринку            1.         Одержання надприбутку

за рахунок високої ціни на

дефіцитну продукцію

2.         Висока зацікавленість

споживачів у придбанні то-

вару.

3.         Невелика кількість това-

рів-замінників

4.         Можливість створення

іміджу фірмі, готовий поже-

ртвувати усім для негайного

задоволення потреб покуп-

ців, що змінилися

Конкуренція розглядається як чинник, регулюючий відпові-дність приватних і суспільних інтересів, як «невидима рука» рин-ку (А. Сміт), що зрівнює норми прибутку з метою оптимального розподілу праці і капіталу. Конкуренція -одна із суттєвих ознак ринку, форма взаємного суперництва суб'єктів маркетингової си-стеми і механізм регулювання виробництва. Діагноз конкурент-ного середовища повинен базуватися на порівнянні, через те що результати діагностики необхідні для формування маркетингової інформації і розробки політики конкуренції фірми.

Для визначення динаміки ринку розраховується показник динаміки ринку (Tm) по об'ємах ринку в кінці періодів (VT І VT), ЩО аналізуються, і Базисного, і тривалість періоду (I):

Тт =     1-1.     1

Vm      t

Залежності від типу ринку (швидке зростання, уповільнене зростання, скорочене зростання, застійний ринок) проектується стратегія конкуренції з урахуванням динаміки ринку .

Діагностика цілей і намірів суб’єктів ринку

Аналіз цілей і намірів фірми

1

Аналіз цілей і намірів конкурентів

Розрахунок основних характеристик ринку і оцінка стану конкурентів

Оцінка міри монополізації ринку

Факторний аналіз динаміки ринкових часток конкурентів

Розрахунок ринкових часток і побудова конкурентної карти ринку

Аналіз конкурентних переваг і прогнозування конкурентних стратегій

Моделювання стратегії конкуренції фірми

Рисинук 7.4. Схема діагностики конкурентного середовища