7.5. Стратегія впровадження нововведень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 

Загрузка...

Сучасний світовий досвід конкуренції неспростовно дово-дить, що абсолютна більшість монополій, що утворилися остан-нім часом, виникли на базі відкриттів і інших нововведень, що дозволили створити новий, до цього невідомий, ринок з широки-ми можливостями і перспективою прискореного зростання. Су-часні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічній і елек-тронній промисловості виникли з невеликих «піонерних» фірм. Останні десятиліття підтвердили цю закономірність в галузі ви-робництва комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпе-чення, створення спеціальних видів озброєння. I не зважаючи на те що наукові дослідження в найбільших обсягах ведуться на крупних підприємствах, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликих і, як правило, невідомих фірм.

Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження нововведень, не зв'язують себе необхідністю знижувати собівар-тість вироблюваної продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необ-хідних, але невідомих до цих пір видів продукції, методів органі-зації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.д. Головна мета - випередити конкурентів і одноосібно зайняти ринкову ні-шу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала (рис.7.1).

Із зрозумілих причин подібна революціонізація ринку є джерелом великих об'ємів продажів і надприбутку, проте в біль-шості випадків (80 зі 100) закінчується банкрутством через него-товність ринку сприйняти нововведення, технічну або технологі-чну недоопрацьованість нового виробу, зайнятість каналів розпо-ділу, відсутність досвіду тиражування нововведення та інших причин.

Великий ризик проходження даної стратегії, з'ясовний висо-ким ступенем невизначеності її результатів, зіставимо з венчур-ним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. Однак, принадні перспективи бути одноосібним лідером на ринку не зупиняють багато підприємств у фінансуванні і мате-ріальній підтримці проектів такого роду.

ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОВВЕДЕНЬ Переваги

•          отримання надприбутку за рахунок монопольно встановлю-ваних цін;- блокування входу в галузь за рахунок монополь-ного володіння винятковими правами на продукцію, техно-логію, послуги і т.д.;

•          відсутність товарів-замінників;

•          створення іміджу новатора, що використовує власні досяг-нення в галузі науки і техніки для повної реалізації потен-ційних можливостей споживачів.        

Необхідніринковіумови

•          відсутність аналогів продукції, наявність потенційного по-

питу на пропоновані нововведення і крупних підприємств,

готових підтримати інновацію.     

Вимоги до організації виробництва

•          висока науково-технічна кваліфікація персоналу, проектна

(матрична) структура управління, венчурна організація біз-

несу на початкових етапах нововведення.          

Дестабілізуючі чинники

•          великі об'єми фінансування, високі витрати на початкових

етапах, протидія ринку впровадженню нововведення, проти-

законна імітація (копіювання) нововведень іншими фірма-

ми, високий ризик банкрутства.    

Рисунок 7.1. Характеристики стратегії впровадження нововведень